--- title: Zwolnienia w firmie to duża zmiana. Jak Prosci ADKAR model może w niej pomóc? description: Głośno o zwolnieniach i redukcji etatów (z angielskiego RIF „Reductions In Force”) nie tylko w Polsce. „Niezależnie od tego, czy Twoja firma reorganizuje się po fuzji, zwalnia pracowników, aby dostosować się do zapotrzebowania na rynku, czy likwiduje stanowiska z innych powodów, głównym celem zarządzania zmianą w przypadku zwolnień powinny być zawsze osoby, które pozostają w organizacji. image: https://blog.silfra-consulting.com/hubfs/AdobeStock_510397390.jpeg --- [![](https://blog.silfra-consulting.com/hs-fs/hubfs/SILFRA_CONSULTING_logoplus-1.png?width=225&height=54&name=SILFRA_CONSULTING_logoplus-1.png)](https://www.silfra-consulting.com) - [Silfra Consulting](https://www.silfra-consulting.com) - [Strefa Wiedzy](https://learn.silfra-consulting.com/pl/strefa-wiedzy) - [Warsztaty Prosci®](https://www.silfra-consulting.com/terminy-warsztatow) - - - ![](https://blog.silfra-consulting.com/hubfs/AdobeStock_510397390.jpeg) # Zwolnienia w firmie to duża zmiana. Jak Prosci ADKAR model może w niej pomóc? 22 października 2026 | [Artykuły](https://blog.silfra-consulting.com/pl/tag/artykuły) Głośno o zwolnieniach i redukcji etatów (z angielskiego RIF „Reductions In Force”) nie tylko w Polsce. „Niezależnie od tego, czy Twoja firma reorganizuje się po fuzji, zwalnia pracowników, aby dostosować się do zapotrzebowania na rynku, czy likwiduje stanowiska z innych powodów, głównym celem zarządzania zmianą w przypadku zwolnień powinny być zawsze osoby, które pozostają w organizacji. Często wydaje się to nieintuicyjne” – pisze w inspirującym artykule Josy Jamieson z Toronto, trenerka Prosci® i konsultantka ds. zarządzania zmianami i dodaje: „Zwolnienia nigdy nie są łatwe, a ich skutki rozprzestrzeniają się po całej organizacji. Niektóre organizacje zapewniają odchodzącym pracownikom pakiety odpraw, zasoby do poszukiwania pracy i inne środki, aby pomóc im ruszyć naprzód. Inne natomiast nie oferują lub nie mogą zaoferować tego samego poziomu wsparcia, co dodatkowo utrudnia zarządzanie zmianą w przypadku zwolnień” – pisze Autorka. Aby zrozumieć złożoność tego rodzaju zmian trzeba pamiętać, że mówimy o dwóch, a nie o jednej grupie interesariuszy, których ten proces dotyczy – z jednej strony są ci, którzy odchodzą, ale z drugiej są ci, którzy zostają w organizacji. Osoby odchodzące z organizacji. „Zarządzanie zmianą dla grupy odchodzącej jest szczególnie trudne, ponieważ masz niewielką kontrolę lub wpływ na ich drogę przez zmianę. W kontekście modelu ADKAR, prawie niemożliwe jest zbudowanie Chęci (Desire) do zmiany. Nawet gdy pracodawcy oferują pakiety odpraw, przekwalifikowanie zawodowe lub inną pomoc, osoby tracące pracę z trudem znajdują odpowiedzi na pytanie "Co ja z tego będę miał? (WIIFM)" – stwierdza Josy Jamieson. Tu oczywiście jest przestrzeń na współdziałanie bezpośrednich przełożonych z ekspertami HR, choć oni zazwyczaj nie mogą odpowiedzieć na wszystkie pytania pracowników. To co mogą zrobić to opracować plan komunikacji, przygotować się na przewidywany opór, okazać współczucie i działać w ramach przepisów prawa i regulacji organizacji. Osoby pozostające w organizacji. Takie zmiany jak zwolnienia dotyczą wszystkich: od pracowników pierwszej linii, przez menedżerów, aż po kontrahentów i klientów, których zmiana osoby do kontaktu również może dotknąć. „Nad tymi grupami mamy nieco większą kontrolę i tu zarządzanie zmianą może szczególnie pomóc. Kluczowe jest wsparcie wszystkich interesariuszy, aby uniknąć zachowań oporowych, niekontrolowanej utraty pracowników i klientów oraz narażenia na szwank reputacji i kultury organizacji” pisze Josy Jamieson. Zarządzanie zmianą podczas zwolnień lub redukcji zatrudnienia przebiega podobnie jak inne rodzaje zmian organizacyjnych. Pomaga tu przyjęcie ustrukturyzowanego podejścia – metodyka Prosci® może pomóc, do tego - wskazanie inicjatora – lidera zmiany, - opracowanie odpowiednich planów zarządzania zmianą, - przygotowanie komunikacji, - planu działań łącznie z przewidywaniem i łagodzeniem oporu. Jednak w przypadku zwolnień są szczególne różnice, którym warto się bliżej przyjrzeć i 3 obszary, o które koniecznie trzeba zadbać: 1. **Zewnętrzni interesariusze.** Jeśli osoby, które straciły pracę, pełniły role bezpośrednio kontaktujące się z klientami, plany komunikacji muszą uwzględniać tych ludzi. Co powiesz osobie lub zewnętrznemu dostawcy na temat tego, co stało się z osobą lub zespołem, z którym zawsze współpracowali? 2. **Reputacja organizacji.** W świecie komunikacji viralowej sposób, w jaki traktujesz swoich ludzi w sytuacji zwolnień zostanie zapamiętany i to na długo. 3. **Kultura organizacyjna.** Zwolnienia są jak rozdarcie delikatnej tkaniny kultury organizacyjnej. Zarządzanie zmianą może pomóc w odwracaniu lub łagodzeniu negatywnych skutków trudnej zmiany. Bez zadbania o kulturę ryzykujemy zniszczeniami, które trudno będzie odwrócić, a gdy spojrzymy za siebie, będziemy się zastanawiać „jak do tego doszło?”. Zwolnienia można przeprowadzić „po ludzku” i z godnością, pozwalając wyjść z twarzą wszystkim zainteresowanym stronom tak, aby wszyscy mogli sobie spojrzeć w oczy, a później w lustro. Złe zarządzanie taką zmianą jak zwolnienia może skutkować brakiem oczekiwanego przez organizację rezultatu, co w metodyce Prosci® nazywamy stanem dziurawego „sera szwajcarskiego”. ![](https://blog.silfra-consulting.com/hs-fs/hubfs/image-png-2.png?width=945&height=490&name=image-png-2.png) Zwolnienia są wynikiem określonych przyczyn i podobnie jak inne zmiany, ludzie w organizacji muszą ją „przyjąć” i zaakceptować, aby osiągnąć określone korzyści dla organizacji. Kiedy tego nie robią – pisze Josy Jamieson - konsekwencje narastają z czasem: 1. Najpierw widzisz krótkoterminowe konsekwencje, takie jak niższy zwrot z inwestycji w całą inicjatywę zwolnień. 2. Następnie możesz dokładać kolejne cegiełki do budowanej historii nieudanych zmian. 3. W pewnym momencie pracownicy zaczynają się rozglądać i mówić: „To nie jest nasza kultura”, „Nie spodziewaliśmy się tego” lub „Kiedyś byliśmy świetną firmą, a teraz nie wiem, kim jesteśmy”. 4. Na końcu ludzie zaczynają myśleć: „Jeśli firma będzie tak traktować ludzi, to ja mogę być następny i też powinienem stąd odejść”. Badania Prosci® ujawniają znaczące konsekwencje wynikające z niewłaściwego zarządzania zmianą w czasie zwolnień i po nich. Josy Jamieson wskazuje na 4 kluczowe: 1. **Strach.** Pracownicy pozostający w organizacji będą bali się utraty pracy. Obawiając się błędów będą mniej skłonni do podejmowania ryzyka i odpowiedzialności. Nie będą też skłonni do zaakceptowania takiej zmiany – trudno wspierać zwolnienia kolegów i koleżanek z biurka obok. 2. **Spadek produktywności.** Wśród pracowników rozprzestrzeni się poczucie bezsensowności, ponieważ będą widzieć siebie jako następnych do zwolnienia. Wysoko wydajni pracownicy, o których nie zadbamy, w obawie przed utratą pracy odejdą jako pierwsi, pozostawiając zespoły bez potrzebnej wiedzy i doświadczenia. 3. **Absencja.** Pracownicy nie będą uczestniczyć w spotkaniach, działaniach czy wydarzeniach związanych ze zmianą. Część będzie chciała wykorzystać zaległy urlop, może pojawić się zauważalny wzrost liczby zwolnień chorobowych zgłaszanych podczas zmiany. 4. **Opór wobec zmiany.** Pracownicy mogą sabotować zwolnienia lub odreagowywać frustrację na organizacji rozpowszechniając fałszywe informacje czy sprawiając, że część zespołu będzie się czuła winna za wspieranie takiej zmiany. O czym powinni pamiętać liderzy, którzy stają przed wyzwaniem zwolnień? Co może pomóc w trudnych decyzjach i działaniach? 4 wskazówki, jak można poprawić zarządzanie zmianą podczas zwolnień: 1. **Komunikuj. Dużo i często.** Z badań Prosci® wynika, że niemal ciągła komunikacja na temat zmiany może stłumić lub ograniczyć plotki i zwiększać świadomość potrzeby zmiany. Grupy dotknięte zmianą zawsze będą skłonne do spekulacji na jej temat, a przejrzysta, częsta i dobrze zaplanowana komunikacja od odpowiednich nadawców może złagodzić obawy i zminimalizować negatywne opinie. 2. **Zajmij się obawami interesariuszy.** Pracownicy i inni interesariusze będą bardziej skłonni do akceptacji zmiany, gdy na wczesnym etapie procesu wysłuchasz ich obaw. Aby zbudować chęć udziału i zaangażowania w zmianę, zajmij się obawami tak szybko i efektywnie, jak to tylko możliwe. Nie bagatelizuj negatywnych implikacji i nie staraj się przedstawiać zmiany w lepszym świetle niż jest w rzeczywistości. 3. **Komunikuj biznesową potrzebę zwolnień lub redukcji zatrudnienia.** Chociaż zwolnienia wpływają negatywnie na pracowników ważne jest, aby wyjaśnić i pozwolić zrozumieć biznesową potrzebę zmiany. 4. **Nie polegaj na komunikowaniu indywidualnych korzyści.** Trudno przy komunikacji zwolnień wskazywać na indywidualne korzyści, czyli WIIFM (What’s In It For Me – co ja z tego będę miał). Trudno zatem budować świadomość potrzeby takiej zmiany. Powody, dla których zwolnienie lub redukcja zatrudnienia są konieczne, mogą wydawać się przynosić korzyści wyłącznie organizacyjne (niezależnie od tego, czy to prawda). Ta złożoność się nasila, gdy w komunikacji brakuje przejrzystości, co może prowadzić do braku zaufania pracowników do menedżerów i kierownictwa, zwłaszcza gdy będzie się wydawało, że to oni, „na górze” czerpią korzyści z takiej zmiany. Nawigowanie złożonością zarządzania zmianą podczas zwolnień i redukcji zatrudnienia. Josy Jamieson podsumowuje: „Prosci ADKAR model może wskazywać drogę przez trudną zmianę jaką są zwolnienia, reorganizacje i redukcje zatrudnienia. Pozwala skupić się na obu grupach: pracownikach zwalnianych i tych, którzy zostaną w organizacji. Model ADKAR może być przewodnikiem w utrzymaniu integralności organizacji, morale i ostatecznego sukcesu podczas całej zmiany. Stosując ten model organizacje mogą lepiej wspierać wszystkich zaangażowanych interesariuszy, zapewnić płynne przejście przez proces zmian pielęgnując kulturę przejrzystości, godności i szacunku”.   Opracowanie w języku polskim na podstawie artykułu Josy Jamieson „How ADKAR Improves Change Management for Layoffs” [https://www.prosci.com/blog/change-management-for-layoffs](https://www.prosci.com/blog/change-management-for-layoffs) Paweł Dudek   - - - ## Delivering Value, Not Just Systems: Strategic Alignment Before ERP Configuration [Czytaj](https://blog.silfra-consulting.com/pl/delivering-value-not-just-systems-strategic-alignment-before-erp-configuration?hsLang=pl) ## 10 kluczowych kompetencji Change Managera [Czytaj](https://blog.silfra-consulting.com/pl/10-kluczowych-kompetencji-change-managera?hsLang=pl) [![SILFRA\_CONSULTING\_logo-mini](https://blog.silfra-consulting.com/hs-fs/hubfs/SILFRA_CONSULTING_logo-mini.png?width=180&height=56&name=SILFRA_CONSULTING_logo-mini.png "SILFRA_CONSULTING_logo-mini")](https://www.silfra-consulting.com/) Silfra Sp. z o.o. sk Tytusa Chałubińskiego 9 lok. 2,  02-004 Warszawa NIP 521-381-20-55 [+48 694 459 476](tel:+48%20694%20459%20476) [contact@silfra-consulting.com](mailto:contact@silfra-consulting.com) ##### Silfra Consulting - [O nas](https://www.silfra-consulting.com/) - [ADKAR®](https://www.silfra-consulting.com/adkar/) - [Strefa wiedzy](https://learn.silfra-consulting.com/pl/strefa-wiedzy) - [Zespół](https://www.silfra-consulting.com/zespol/) - [Klienci](https://www.silfra-consulting.com/klienci/) - [Kontakt](https://www.silfra-consulting.com/kontakt/) ##### Obszary kompetencji - [Zarządzanie zmianą](https://www.silfra-consulting.com/oferta/#zarzadzanie_zmaina) - [Szkolenia Prosci®](https://www.silfra-consulting.com/oferta/#szkolenie_prosci) - [Efektywność organizacji](https://www.silfra-consulting.com/oferta/#efektywnosc_organizacji) - [Optymalizacja procesów](https://www.silfra-consulting.com/oferta/#optymalizacja_procesow) - [Rozwój przywództwa](https://www.silfra-consulting.com/oferta/#rozwoj_przywodztwa) ##### Partnerzy - [Prosci®](https://www.prosci.com/) - [Microsoft](https://www.microsoft.com/) ©2026 SILFRA - All Rights Reserved.