Autor: Josy Jamieson, Prosci Senior Change Advisorand Executive Instructor
Zarządzanie oporem jest kluczowym działaniem menedżerów podczas zmian. Spośród pięciu ról CLARC pełnionych przez menedżerów – komunikującego (communicator), łącznika z zespołem projektowym (liaison), adwokata zmiany (advocate), zarządzającego oporem (resistance manager) i coacha (coach), rola zarządzającego oporem jest najtrudniejsza do opanowania i realizowania. Zastosowanie 10 najlepszych taktyk Prosci do zarządzania oporem pozwala zidentyfikować i zaadresować najważniejsze wyzwania. Dzięki temu możemy skutecznie wspierać zespoły w przejściu przez zmianę i pomagać im przyswajać wdrażane rozwiązania.
10 metod zarządzania oporem
Istotną częścią roli menedżera zarządzającego oporem jest bycie proaktywnym lub zapobiegawczym. Zapobieganie oporowi lub przewidywanie oporu i przygotowywanie się na jego pojawienie są istotnymi składowymi 3-fazowego Procesu Prosci. Są również kluczowymi elementami sześciogodzinnego programu dla menedżerów „Jak zostać skutecznym liderem zmian”. Jednak, gdy oporne zachowania utrzymują się, można skorzystać z taktyk opracowanych przez Prosci, aby pomóc poszczególnym członkom zespołu przejść przez zmianę.
Należy pamiętać, że zarządzanie oporem nie polega na przypisywaniu ludziom winy za ich opór lub etykietowaniu ich jako „opornych". Opór jest naturalną reakcją na zmianę. Zastosowanie poniższych taktyk umożliwia empatyczne podejście do pracowników i zaadresowanie podstawowych przyczyn, dla których nie przyswajają zmian. Poniższe taktyki powinny być stosowane w zaproponowanej kolejności.
-
Słuchaj pracowników, staraj się zrozumieć ich wątpliwości
Kiedy doświadczamy zachowań związanych z oporem, pierwszą i najważniejszą rzeczą do zrobienia jest wysłuchanie pracowników, aby zrozumieć powody takiego zachowania. Choć brzmi to jak bardzo zdroworozsądkowa rekomendacja, w szybkim tempie korporacyjnego świata nawet najbardziej doświadczony menedżer może zapomnieć o słuchaniu. Zbyt często menedżerowie i zespoły rozmijają się w rozmowach, ponieważ nie słuchają aktywnie i nie rozumieją siebie nawzajem. W programach Prosci omawiamy koncepcję nadawcy i odbiorcy, ponieważ ludzie słuchają poprzez swoje osobiste filtry.
-
Jasno komunikuj CZEGO oczekujesz i oddaj pracownikom prawo do zaproponowania JAK
„Nie zmieniaj mnie - zmieniaj się ze mną!”
Menedżerowie powinni skupić się na tym, co należy osiągnąć i zaoferować zespołowi możliwość zaangażowania się w sposób przeprowadzenia zmiany. Kiedy znamy cel końcowy zmiany, wypracowanie metody dotarcia do tego celu może być współdzielone z pracownikami objętymi daną zmianą.
Można zaobserwować takie podejście, gdy organizacje przechodzą na hybrydowy model pracy i szybkość tej transformacji wymaga zaangażowania pracowników w wybór procesu przeprowadzenia takiej zmiany.
-
Usuwaj przeszkody
Menedżer powinien wiedzieć, jakie są punkty oporu podwładnych wobec zmiany. Mogą być one związane z motywacją do pracy, bezpieczeństwem zatrudnienia, rozwojem kariery i osobistymi zobowiązaniami.
Weźmy jako przykład organizację, która właśnie wymieniła wszystkim pracownikom laptopy. Członek zespołu może uznać, że wykonywanie pracy jest w nowej sytuacji niekomfortowe, więc decyduje się jej nie dokończyć. Bariera w tym przypadku ma charakter fizyczny. Pracownicy mogą nie mieć ochoty, aby ten problem zakomunikować. Kiedy menedżerowie spotykają się z taką sytuacją, mogą zbadać, co powstrzymuje ich podwładnych przed przyswojeniem zmiany i pomóc im w rozwiązaniu tego problemu.
-
Jasno komunikuj pracownikom możliwości wyboru oraz konsekwencje związane z wyborem
W niektórych przypadkach menedżer musi być bezpośredni, mówiąc: „Rozumiem, że możesz nie być zainteresowany zaangażowaniem w tę zmianę, ale zespół będzie postępował zgodnie z nowym procesem, który wyjaśniono w kampanii komunikacyjnej. Jeśli nie zdecydujesz się stosować nowych rozwiązań, rezultatem będzie XYZ". Kluczem w tym przypadku jest zapewnienie możliwości wyboru w jasny i bezpośredni sposób oraz uwzględnienie wszelkich konsekwencji każdej decyzji.
-
Buduj pozytywną perspektywę na przyszłość
Budowanie pozytywnej perspektywy koncentruje się na stanie przyszłym. Jak będzie wyglądała rzeczywistość po wdrożeniu rozwiązań, które przynosi dana zmiana? Jakie nowe szanse i możliwości pojawią się dzięki tej zmianie? Dobrze przemyślane „dlaczego" pomaga w budowaniu nadziei związanej z daną zmianą.
Należy budować w przekazie zależność: „Jeśli zrobimy X, będziemy w stanie zrobić Y".
Na przykład: „Wdrażając tę inicjatywę transformacji cyfrowej, poprawimy współpracę międzywydziałową, dzięki czemu podniesiemy poziom obsługi klientów i skrócimy czas poświęcany na zadania administracyjne". Menedżerowie mogą wykreować Chęć zmiany wśród swoich podwładnych oraz zapewnić ich entuzjazm, dzieląc się swoją autentyczną motywacją do danej zmiany.
-
Pokazuj realne i mierzalne korzyści
Pracownicy mogą mieć trudności z wyobrażeniem sobie przyszłego stanu w procesie zmian. Lubimy mówić, że obecny stan jest zakorzeniony w emocjach, ale przyszły stan jest zakorzeniony w racjonalnej ocenie. Innymi słowy, gdy dana osoba nigdy wcześniej nie pracowała w dany sposób, można ją przekonać do zmiany poprzez zaprezentowanie konkretnych danych i przykładów.
Można udostępnić studia przypadku lub historie innych organizacji lub pracowników, którzy z sukcesem przeszli przez podobną zmianę. Ta taktyka jest doskonałym sposobem dla menedżerów na łagodzenie opornych zachowań.
-
Bądź widoczny, dawaj osobisty przykład
Spróbuj zwrócić się z osobistym apelem do zespołów o wysokim stopniu zaufania i silnych relacjach z innymi. Poproś o wsparcie i wyjaśnij, dlaczego uważasz, że dana zmiana jest korzystna. Aby autentycznie wspierać dana zmianę, upewnij się, że masz dostatecznie mocną własną Świadomość i Chęć zanim zaczniesz przeprowadzać własny zespół przez zmianę w oparciu o model ADKAR.
-
Przekonuj największych oponentów
Najwięksi oponenci mogą stać się najsilniejszymi orędownikami danej zmiany. Czasami naszą naturalną tendencją jest unikanie największych oponentów. Jeśli jednak menedżer zaangażuje się w działania mające na celu przekonanie oponentów do zmiany, może znaleźć wśród nich wielu przyszłych zwolenników zmiany. W tym podejściu warto skoncentrować się na budowaniu Świadomości zmiany i Chęci do niej wśród największych oponentów bazującej na ich zrozumieniu indywidualnych korzyści wynikających ze zmiany. Poznaj główną przyczynę oporu wobec zmiany i zaadresuj ją w swoich działaniach.
Na przykład, jeśli zmieniasz podwładnym zakres obowiązków zawodowych lub zmieniasz strukturę wynagrodzeń, są to jedne z trudniejszych zmian. Jakie korzyści z takiej zmiany mogą mieć pracownicy nią objęci? Pozyskanie najsilniejszych oponentów polega na dialogu odnoszącym się do indywidualnej Świadomości i Chęci do zmiany. Należy pamiętać, że każdy przechodzi przez swój własny ADKAR w indywidualnym tempie. Dlatego jako menedżer często będziesz musiał wchodzić wielokrotnie w taki dialog z podwładnymi. Wykorzystaj swoją umiejętność przewidywania opornych zachowań i pomóż zaplanować działania adresujące najsilniejszych oponentów zmiany. Zastanów się, co możesz z wyprzedzeniem przygotować, aby pomóc im w procesie zmiany.
-
Bądź gotów do radykalnych działań
Zademonstrowanie konsekwencji braku akceptacji zmiany przez pracownika jest ostatecznym krokiem w adresowaniu oporu wobec zmiany. Taktykę tę należy jednak stosować ostrożnie. Jej zastosowanie może spowodować obniżenie zaangażowania wśród innych pracowników. Zanim się na nią zdecydujesz, skonsultuj się z działem HR i działem prawnym.
-
Używaj władzy i motywacji finansowej
W ramach tej metody menedżerowie mogą oferować premie, dodatkowy czas wolny lub możliwość pracy z domu w zamian za zaangażowanie pracowników w zmianę. Ta taktyka jednak nie zawsze jest skuteczna.
Jednym z przypadków, kiedy się sprawdziła było wprowadzenie w pewnej organizacji rozwiązań opartych o sztuczną inteligencję. Firma zaoferowała grupie odchodzących pracowników premię za szkolenie i coaching dla zespołu do spraw usprawniania procesów. Odchodzący pracownicy przyjęli ofertę i ofiarnie pracowali, aby transformacja zakończyła się sukcesem, mimo że po zakończeniu projektu nie mieli już opcji na pozostanie w organizacji. Zapytani, dlaczego byli tak zaangażowani, odpowiedzieli, że choć docenili aspekt finansowy tego rozwiązania, to duma z wykonywanej pracy i wdzięczność wobec firmy za taką opcję pomogły im udanie przejeść przez tę zmianę. Ponadto chcieli zakończyć pracę w firmie z godnością i szacunkiem swoich współpracowników.
Metody zarządzania oporem w praktyce
W rzeczywistości menedżerowie będą używać kilku metod, aby zaadresować poszczególne przypadki oporu. Dobrzy menedżerowie zawsze zaczynają od wysłuchania obiekcji swoich podwładnych zanim przejdą do kolejnych działań. Na przykład, podczas przekonywania silnych oponentów, można zacząć od wysłuchania zastrzeżeń, wyjaśnienia, dlaczego wprowadzamy zmianę, zbudowania pozytywnej perspektywy dla danej zmiany, pokazania realnych korzyści i przedstawienia przejrzystych możliwości wyboru. Następnie można dać osobisty przykład, usunąć bariery oraz ponownie wysłuchać i zrozumieć ewentualne pozostałe wątpliwości pracowników.
Może się również zdarzyć, że przeprowadzenie jednej udanej rozmowy na temat oporu wobec zmiany nie wystarczy. Nie wszyscy ludzie zmieniają się w tym samym tempie - niektórzy potrzebują więcej czasu, aby przejść ze stanu obecnego do stanu przyszłego. I należy to zaakceptować. Aby przyspieszyć ten proces, staraj się przewidywać oporne zachowania i reaguj proaktywnie. W miarę rozwijania swoich menedżerskich umiejętności część z tych taktyk będziesz używać intuicyjnie i coraz efektywniej w wielu sytuacjach. Na tym polega wartość taktyk Prosci zarządzania oporem.
Naucz się zarządzać oporem wobec zmiany
Opór jest normalną, ludzką reakcją na zmiany. W związku z tym nigdy nie należy lekceważyć komfortu związanego z obecnym sposobem działania. Jako menedżer możesz mieć skłonność do zignorowania oporu, mając nadzieję, że sam zniknie lub wierząc, że problem leży po stronie danego pracownika. Jednak opór zawsze można powiązać z brakującym elementem ADKAR. Tak więc, zanim od niechcenia określisz członka zespołu jako „opornego", spróbuj zastosować te 10 najlepszych taktyk, aby zaadresować demonstrowane przejawy oporu wobec zmiany.