Projekty, w szczególności te wewnętrzne, organizacyjne, mają skutkować usprawnieniami w firmie, poprawą procesów lub danego obszaru biznesowego, unowocześnieniem czy wprowadzeniem nowych narzędzi etc. Z pewnością mają istotny wpływ na dotychczasową działalność firmy – zmieniają ją. O metodycznym podejściu do zarządzania zmianą, warunkach wdrożenia, istotności narzędzi i zawodzie change managera rozmawiam z Krzysztofem Ogonowskim.
Na czym polega metodyczne podejście do zarządzania zmianą? Do czego jest potrzebne?
Krzysztof Ogonowski: Odpowiadając na to pytanie posłużę się analogią do Project Management: otóż w świecie projektowym nikogo nie dziwi, że istnieją metodyki czy narzędzia. Nie wszyscy te metodyki stosują, ale są one powszechnie znane, jest dużo osób certyfikowanych i w wielu organizacjach wręcz wymaga się, żeby do pewnego typu projektów były stosowane określone metodyki. Jeżeli chodzi o zarządzanie zmianą to jest to analogiczne zjawisko. Ponieważ część projektów realizowanych w organizacjach wymaga, aby pracownicy zmienili swój dotychczasowy sposób pracy - czyli te zmiany pojawiają się jako pochodna projektu - to jest również potrzeba, żeby tą zmianą zarządzić. I można to robić ad hoc, „na żywioł” lub w sposób systematyczny, który jest uporządkowany analogicznie do zarządzania projektowego. Uzupełniamy więc uporządkowany sposób wdrożenia projektu o uporządkowany sposób wdrażania zmiany, którą ten projekt generuje. Zmiana ma, podobnie jak projekt, charakter procesowy, ponieważ ma swoje kroki, nie wydarza się od razu, przechodzi przez różne etapy, które są ściśle związane z reakcją ludzi na zmiany oraz z przygotowaniem ich do efektywnej pracy w nowym środowisku. Do obsługi tego procesu też są potrzebne pewne narzędzia, które prowadzą nas krok po kroku przez zmianę. Takie podejście ma nam pomóc w tym, żeby ludzie, których ta zmiana w organizacji dotyczy, mogli sprawnie przygotować się do nowego sposobu pracy. Kluczowe jest, aby mogli tę zmianę przyswoić, żeby od razu po wdrożeniu projektu pracowali efektywnie, wykorzystując nowe narzędzia i nowe metody, które przyniósł projekt. Tu mamy dwie składowe:
- po pierwsze zaangażowanie, motywację, chęć do zmiany – czyli te aspekty, które związane są z percepcją zmiany, nastawieniem do niej i z chęcią do zaangażowania się w nią,
- z drugiej strony mamy „techniczną” gotowość do pracy w nowych warunkach: znajomość narzędzi, procesów, nowych ról, wymagań, nabycie wiedzy i umiejętności oraz wykształcenie nowych, pożądanych postaw i zachowań. I to wszystko można robić w sposób tak samo uporządkowany, jak planowanie i przygotowanie projektu oraz dostarczenie jego produktów.
Czyli mamy project management jako uporządkowane zarządzanie „twardą” stroną projektu a teraz change management nam wnosi uporządkowanie w obszarze zarządzania „ludzką” stroną projektu.
Czy nie można dokonać wdrożenia zmian w organizacji bez podejścia czy przygotowania metodycznego?
Krzysztof Ogonowski: Myślę, że odpowiedź może być analogiczna jak w przypadku projektów. Zapytam więc: czy nie można wdrożyć projektu bez stosowania jakiejś metody zarządzania projektami? Można czy nie można? Tak jakbyś Ty miała odpowiedzieć, bazując na swoich praktycznych doświadczeniach.
Można, tylko może to być mniej efektywne.
Krzysztof Ogonowski: Dokładnie – i taka sama jest odpowiedź, jeśli chodzi o zarządzanie zmianą. Tzn. wdrożenie zmian, które są istotne, bez zastosowania odpowiedniego podejścia, może być mniej efektywne i może się po prostu przełożyć na opóźnienia w projekcie, na niedotrzymanie parametrów jakościowych, przekroczenie budżetu, i wreszcie ostatni element, na to, że projekt nie „dowiezie” swojego biznesowego celu. Czyli mówiąc krótko: można realizować zmiany w sposób nieustrukturyzowany, ale jest wtedy dużo większe ryzyko niepowodzenia. Mówimy tu o takich projektach, w których komponent zmiany jest istotny. Jeśli zmiana nie jest duża, niekoniecznie trzeba używać ustrukturyzowanych metod – chociaż pewne zasady należy zachować zawsze tam, gdzie jakaś zmian dla pracowników ma miejsce..