Poniższe błędy obserwowaliśmy wielokrotnie, będąc zapraszani do wsparcia projektów, które zostały wdrożone 3-6 miesięcy wcześniej, a niekiedy ponad rok wcześniej. Niestety zaniedbania we wspieraniu zmian na poziomie indywidualnym przekładały się w tych przypadkach na efekty biznesowe wdrożenia i na niższe ROI. Im więcej czasu od wdrożenia upływało, tym więcej wysiłku i kosztów należało ponieść, aby przywrócić projekt na właściwą ścieżkę. Zawsze wiązało się to z opóźnieniem uzyskania zakładanych korzyści.
Dobra strona tej listy jest taka, że jeśli już wiemy, które z tych zaniedbań „popełniamy”, można je wyeliminować bez wielkiego wysiłku i dużych, dodatkowych nakładów. A już na pewno korzyści znacznie przekroczą nakłady. Podobnie jak w innych obszarach zarządzania zmianą wystarczy się odpowiednio przygotować, zabezpieczyć niezbędne zasoby i systematycznie działać. Doskonałe podpowiedzi znajdziemy choćby w najnowszej edycji „Best Practices in Change Management – 12th edition”, opublikowanej przez Prosci w maju 2023.
A o to, 6 najczęstszych błędów w utrwalaniu zmiany na poziomie indywidualnym.
- Uznajemy, że uruchomienie rozwiązania automatycznie oznacza uzyskanie korzyści ze zmiany – wielu liderów biznesowych oraz spośród osób odpowiedzialnych za projekty pomija w swoim myśleniu fakt, że dopiero od momentu „go-live” (lub po kolejnych iteracjach wdrożenia) można i należy utrwalać zmiany sposobów pracy, postaw i zachowań. Po wdrożeniu rozwiązania często kończy się funkcjonowanie zespołu projektowego, znikają - jeśli w ogóle były – role związane z zarządzaniem zmianą. Działania związane z „utrzymaniem”, „hypercare” są najczęściej nakierowane na technologię i rozwiązywanie technicznych problemów użytkowników. Tymczasem zmiana wymaga dotknięcia sposobów pracy, postaw i zachowań, te aspekty są często pomijane.
- Nie planujemy działań zapewniających reinforcement, ewentualnie „gasimy pożary” – przekonanie zawarte w poprzednim punkcie prowadzi do pominięcia planowania działań w zakresie reinforcement. Owszem, odbywają się one w różnych zespołach, ale najczęściej nie są skoordynowane, wspierane przez pomiar postępów, analizę luk i systemowe działania – choćby najprostsze, ale jednak kierowane do większej grupy pracowników objętej zmianą. Nie ma jasno określonej odpowiedzialności za te zadania. Są one podejmowane, gdy opór staje się widoczny lub gdy w oczywisty sposób zmiana nie przynosi rezultatów.
- Nie ustalamy jasnych KPI dla zmiany i dla nowych, pożądanych zachowań – zakładajmy, że pracownicy „powinni wiedzieć” czego się od nich oczekuje, a często po wdrożeniu zmiany ujawniają się jej dodatkowe uwarunkowania, których nie byliśmy świadomi wcześniej. Jeśli nie jest jasne, czego oczekujemy i jak to mierzymy, pracownicy mogą to interpretować na swój własny sposób, często rozbieżny z założeniami zmiany.
- Nie mierzymy postępów zmian – ponieważ często nie mamy dla nich KPI a także dlatego, że niewiele organizacji ma w zwyczaju pomiar postępów w przyswajaniu nowych sposobów pracy oraz postaw i zachowań. Zakładamy, że jeśli coś jest wdrożone, to powinno działać.
- Nie świętujemy sukcesów: pierwszych dokonań, postępów w zmianie - proces komunikacji w większości przebiega jednostronnie, nie zawsze zbieramy informację zwrotną i nie znamy skuteczności naszych przekazów.
- Niewystarczająco angażujemy bezpośrednich przełożonych pracowników oraz Sponsorów do działań związanych z reinforcement – badania i praktyka wyraźnie pokazują, że to Sponsorzy są najskuteczniejsi w utrwalaniu zmiany na poziomie grupowym, a bezpośredni przełożeni na poziomie indywidualnym.
Może nie od razu i nie wszystko będzie perfekcyjnie, ale niech będzie „wystarczająco dobrze”. Zapewniam, że wówczas wszyscy poczują pozytywną różnicę i będą zmotywowani także dlatego, że zobaczą sens wdrażanych zmian, gdy będą one przynosiły zakładane efekty. Nawet pomimo początkowych wątpliwości i oporu u części pracowników, których te zmiany dotyczą.
Autor: Krzysztof S. Ogonowski