W dzisiejszym świecie, w odpowiedzi na różnego rodzaju bodźce wewnętrzne i zewnętrzne, organizacje nieustannie wprowadzają zmiany. Niektóre z nich skupiają się na procesach, inne na technologiach, a jeszcze inne na strukturze organizacji.
Niezależnie od rodzaju, każda z tych zmian wpływa na to, jak poszczególni pracownicy będą wykonywać swoja pracę po wdrożeniu tych zmian. Sukces zmiany zależy od powodzenia zarządzania zmianą, a tym samym zachęcania jednostek do przyjęcia i wdrożenia wymaganej zmiany.
Metodyka zarządzania zmianą Prosci zapewnia praktykom zarządzania zmianą procesy i narzędzia do tworzenia, dostosowanych do potrzeb i opartych na badaniach, strategii oraz planów zarządzania zmianą. Te strategie i plany pomagają w realizacji celów projektów zmian, w tym ich korzyści biznesowych. Metodyka ta jest oparta o integrację zarządzania indywidualną zmianą i zarządzania zmianą organizacyjną. Oba podejścia zostały wypracowane i zweryfikowane w ciągu ponad 20 lat badań dobrych praktyk.
Indywidualne zarządzanie zmianą polega na zrozumieniu, w jaki sposób osoba może skutecznie wprowadzić zmianę w swoim obecnym sposobie funkcjonowania. Niezależnie od tego, czy ma to miejsce w życiu prywatnym czy w pracy, jednostki przechodzą przez dający się przewidzieć proces zmiany. Indywidualny model zmiany (ADKAR) oferuje ramy do skutecznej zmiany na poziomie jednostki.
Model Prosci ADKAR® jest indywidualnym komponentem metodyki zarządzania zmianą Prosci. ADKAR opisuje 5 elementów składowych udanej indywidualnej zmiany – świadomość, chęć, wiedzę, umiejętności i utrwalenie. Oto pytania, na które odpowiada każdy z elementów ADKAR:
Świadomość potrzeby zmiany (A – awareness of the need for change)
• Dlaczego ta zmiana jest wdrażana?
• Dlaczego zmiana ma miejsce teraz?
• Jakie jest ryzyko, braku zmiany?
Chęć wzięcia udziału w zmianie i wspieranie jej (D – desire to participate and support the change)
• Jakie są osobiste motywacje i czynniki organizacyjne, które skłoniłyby mnie do wsparcia zmiany?
Wiedza – jak zmieniać, żeby zmienić (K – knowledgeon how to change)
• Jaka wiedza, umiejętności i zachowania są wymagane w trakcie i po wdrożeniu zmiany?
Zdolność do wdrożenia wymaganych umiejętności i zachowań (A – ability to implement required skills and behaviors)
• Jak wykażę zdolność do pracy w nowy sposób?
• Jakie bariery mogą powstrzymać mnie przed dokonaniem zmiany?
Utrwalenie zmiany (R – reinforcement to sustain the change)
• Co sprawia, że zmiana zostanie uznana za trwałą?
• Jakie są nagrody, zachęty i konsekwencje?
ADKAR jest indywidualnym modelem zmiany, a wiec opisuje proces zmiany z perspektywy jednego pracownika, którego praca ulega zmianie w wyniku projektu lub inicjatywy. Niezależnie od tego, czy jest to nowy proces, nowa technologia, nowa rola w pracy, czy tez nowe zachowanie, osoba dokonuje zmiany z powodzeniem, gdy ma świadomość, chęć, wiedzę, umiejętności, a następnie utrwali zmianę – czyli nowy sposób działania stanie się rutyną. Jeżeli zmiana ma dotyczyć 1000 osób, to cel zostanie osiągnięty tylko wtedy, gdy wszystkie 1000 osób będzie miało świadomość, chęć, wiedzę, umiejętności a następnie utrwali zmianę. Indywidualny model zarządzania zmianą ma kluczowe znaczenie dla skutecznego zarządzania zmianą w projekcie, ponieważ w rzeczywistości zmiana musi nastąpić u każdej osoby w odpowiednim czasie. Każdy z pracowników, na którego zmiana ma wpływ, musi przejść od swojego obecnego stanu do stanu przyszłego.
W metodologii zarządzania zmianą Prosci, ADKAR jest wykorzystywany na wiele sposobów:
• Nadawanie sensu zmianomZarządzanie zmianą organizacyjną opisuje poszczególne kroki, działania i narzędzia, dla osoby lub zespołu odpowiedzialnego za zarządzanie zmianą w projekcie. Celem procesu zarządzania zmianą jest umożliwienie wprowadzenia wymaganych indywidualnych zmian i uzyskanie dzięki temu zakładanych korzyści projektu. Trzy fazowy proces Prosci przedstawia oparte na badaniach podejście do tworzenia dostosowanych do charakterystyki organizacji i natury zmiany strategii i planów zarządzania zmianą.
Proces realizowany jest w trzech fazach: Przygotowanie do Zmiany, Zarządzanie Zmianą i Utrwalanie Zmiany®:
Faza 1: Przygotowanie do Zmiany
• Przeprowadź ocenę gotowości do zmiany
• Przeprowadź analizę ryzyka
• Zidentyfikuj obszary potencjalnego oporu
• Zaplanuj taktykę zarządzania oporem
• Opracuj całościową strategię
• Zaprojektuj strukturę zespołu
• Przygotuj zespół
• Zdiagnozuj koalicję sponsorów
Faza 2: Zarządzanie Zmianą
• Opracowanie planów dla:
• Komunikacji
• Działań Sponsorów
• Działań Menedżerów
• Szkoleń
• Zarządzania Oporem
• Integracja z Planem Projektu
• Wdrożenie planów
Faza 3: Utrwalenie Zmiany
• Proaktywnie zbieraj informację zwrotną i słuchaj pracowników
Podczas gdy model zarządzania zmianą indywidualną koncentruje się na tym, w jaki sposób jedna osoba dokonuje udanej zmiany, proces zarządzania zmianą organizacyjną koncentruje się na działaniach umożliwiających, w tym motywujących pracowników do indywidualnych zmian.
Skuteczne zarządzanie zmianą wymaga dwóch elementów: indywidualnego modelu zarządzania zmianą, który opisuje sposób, w jaki jedna osoba przechodzi przez zmianę, oraz procesu zarządzania zmianą organizacyjną, który opisuje proces i narzędzia wykorzystywane przez praktyków do przeprowadzenia pracowników przez zmianę.
Indywidualny model zarządzania zmianą zapewnia orientację na wynik w zarządzaniu zmianą. Model Prosci ADKAR opisuje, co chcemy osiągnąć, gdy pracujemy nad zarządzaniem „ludzką stroną projektu” lub inicjatywy.
Proces zarządzania zmianą organizacyjną zapewnia orientację na działania określając jakie czynności trzeba podjąć w ramach projektu lub inicjatywy zmiany. Trzy fazowy proces Prosci opisuje, co należy zrobić, aby umożliwić indywidualne zmiany.
Zarządzanie zmianą bez integracji zmiany indywidualnej oraz organizacyjnej jest nieskuteczne. Bez indywidualnego modelu zarządzania zmianą nie można skupić się na wynikach projektu. Zamiast tego skupiamy się na własnej pracy (np. realizacja działań komunikacyjnych – wysyłanie newsletter’a), zamiast na tym, co staramy się osiągnąć (np. uzyskanie świadomości wśród pracowników, w zakresie konieczności przeprowadzenia zmiany).
Natomiast bez procesu zarządzania zmianą organizacyjną, zmiany stają się niemożliwe do efektywnego zarządzania, szczególnie, gdy dotykają dziesiątków, setek lub tysięcy pracowników. Ramy zarządzania zmianą organizacyjną pozwalają zarządzać działaniami koniecznymi do wprowadzenia i utrwalenia zmiany, na poziomie jednostek, w prosty, powtarzalny i oparty na dobrych praktykach sposób.
Metodyka zarządzania zmianą Prosci w wyjątkowy sposób integruje indywidualne zarządzanie zmianą z zarządzaniem zmianą organizacyjną. Poniżej przedstawiamy kilka przykładów integracji perspektywy indywidualnej w ramach procesu organizacyjnego zarządzania zmianą:
Etap 1: Przygotowanie do zmiany
• Identyfikacja grup, na które wywierany jest wpływ
Etap 2: Zarządzanie zmianą
Odpowiedzi na następujące pytania:
• Co komunikujemy?
• Dlaczego sponsorzy są ważni?
• Jaki zakres wsparcia dla pracowników jest nam potrzebny?
• Jakich szkoleń potrzebujemy?
• Jak poradzimy sobie z oporem?
Faza 3: Wzmocnienie zmiany
• Zbieranie indywidualnych informacji zwrotnych
• Słuchanie pracowników, na których wywierany jest wpływ
• Audyt zgodności na poziomie indywidualnym
• Pomiar, czy zmiana ma miejsce
• Identyfikacja luk i opracowanie odpowiednich reakcji
Skuteczne zarządzanie zmianą wynika z integracji podejścia do zarządzania zmianą zorientowanego na wyniki (ADKAR) oraz podejścia do zarządzania zmianą organizacyjną zorientowanego na działanie (3 fazowy proces). Planujemy, realizujemy i dostosowujemy to co robimy w ramach projektu, do tego co staramy się osiągnąć i osiągamy na poziomie jednostek. Metodyka zarządzania zmianą Prosci zapewnia strukturę i narzędzia niezbędne do kierowania wynikami i rezultatami projektu poprzez zarządzanie „ludzką stroną zmiany”. Dla niektórych praktyków zarządzania zmianą to zintegrowane podejście wymaga reorientacji myślenia, z orientacji na działania, na orientację na uzyskiwanie pożądanych rezultatów na poziomie jednostek i grup pracowników.
Zarządzanie zmianami organizacyjnymi – Lista kontrolna