Wioletta Kastrau: Mówimy w naszym środowisku, że zarządzanie zmianą to metoda umożliwiająca skuteczne zarządzanie ludzką stroną zmiany. Rozmawiając z różnymi osobami, dostaję takie pytanie: jak sprawdzić, czy my naprawdę z sukcesem przeprowadziliśmy tych ludzi przez zmiany? Powinniśmy zastosować KPI? Ale te KPI nam się kojarzą z takim opomiarowaniem, twardymi, konkretnymi liczbami. Jak to się ma do ludzi?
Eliza Dertkowska: No tak, to jest bardzo ważne pytanie, ponieważ Change Management, tak jak powiedziałaś, zajmuje się ludzką stroną zmiany. Najważniejsze jest tutaj doświadczenie pracownika. To, co może być pomocne, to spojrzenie na pracowników jak na klientów. Zespoły do spraw obsługi klienta oceniają
doświadczenie klienta przed, w trakcie i po doświadczeniu produktu lub usługi. I podobnie zespoły zarządzające zmianą muszą ocenić doświadczenie pracownika przed, w trakcie i po wdrożeniu
zmiany organizacyjnej. I oba zespoły muszą zdefiniować wskaźniki zewnętrzne, aby to zrobić.
Tutaj pojawiają się właśnie słynne KPI, o których mówiłaś, czyli wskaźniki. I najczęściej myślimy o nich jako o tzw. Key Performance Indicators, czyli kluczowych wskaźnikach wydajności. Jednak ostatnio spotkałam się z ciekawym rozwinięciem skrótu KPI - Key People Interested, czyli kluczowe osoby, które są zainteresowane inicjatywą. Key People Informed, czyli kluczowe osoby poinformowane. Key People Involved, kluczowe osoby zaangażowane. Key People Inspired, kluczowe osoby zainspirowane. Myślę, że takie spojrzenie na mierzenie wydajności przede wszystkim stawia najważniejszy obszar w centrum uwagi, czyli człowieka. Dodatkowo wskazuje, jakie są kroki do przeprowadzenia zmiany z sukcesem.
Wioletta: I tutaj się pojawia pytanie. Co mierzyć? W jaki sposób? Żeby każdy z tych obszarów mierzyć. Np. w jakim stopniu ktoś jest zainspirowany?
Eliza: Pamiętam, kiedy zaczynałam swoją przygodę z Change Managementem w międzynarodowym zespole w dużej organizacji. Aż trudno uwierzyć, że było to prawie 10 lat temu. Usłyszałam, że każdy miękki aspekt można zmierzyć, skwantyfikować. Wystarczy jedynie przyjrzeć się, co chcemy sprawdzić.
Bo mierzenie sukcesu w zarządzaniu zmianą rozpoczyna się od przyjrzenia się kilku kluczowym wskaźnikom wydajności na obu poziomach. No i może obejmować różne wskaźniki. Tutaj mogą być wyniki oceny gotowości pracowników, skuteczność komunikacji, opinie pracowników, udział w szkoleniach, raporty użycia, wykorzystania nowych rozwiązań np. nowego systemu, który jest wprowadzony, wewnętrzne metryki pomocy technicznej, przestrzeganie czasu założonego
na realizację projektu, czy obserwacja zmiany zachowania. Tutaj mogę się na chwilę zatrzymać przy tzw. KBI, czyli Key Behaviour Indicators, kluczowych wskaźnikach zachowania. Czy sukcesem projektu będzie to, kiedy wszystkie wskaźniki będą na zielono, te twarde? Czy jest to wystarczające do efektywnego wdrożenia zmiany, bez zmian na poziomie zachowania? Od skali i rodzaju projektu będzie zależało na jakich obszarach się skupimy i jakie wybierzemy wskaźniki do ich pomiarowania. Mierzenie sukcesu zmiany nie powinno być ostatnim krokiem w procesie zarządzania zmianą, ale raczej najlepszą praktyką, która jest niezbędna na każdym z etapów. Ocena wysiłków po drodze pozwala być proaktywnym i zaradzić wpadkom, nieporozumieniom, zanim staną się rzeczywistym problemem. Dzięki czemu nie będziemy musieli wracać, cofać się do nowych procesów, systemów i sposobów pracy po ich wdrożeniu.
Wioletta: No dobrze, a gdybyś tak miała podpowiedzieć i dać od siebie takich kilka wskazówek dotyczących mierzenia sukcesu zarządzania zmianą, to co by to było?
Eliza: Powiedziałabym, żeby skoncentrować się przede wszystkim na dwóch aspektach: świadomości i gotowości. Zdarza się, że w pracy nad projektem dochodzi do takiego skupienia na dostarczeniu wyników, w dojściu do założonego celu, że może być pominięte to, co najważniejsze – perspektywa pracowników. Konieczne jest zaangażowanie ludzi w organizacji, aby dostosować się do zmian i mieć głos w tym procesie. Dlatego warto skupić się na dwóch wypadkowych. Świadomości - pomiarze na ile
pracownicy rozumieją tą zmianę, którą chcemy wprowadzić i na gotowości, czyli sprawdzeniu czy pracownicy posiadają wiedzę, umiejętności do wprowadzenia i co bardzo ważne utrzymania zmiany.
Wioletta: Eliza, to brzmi po prostu jak nasz ADKAR, czyli jeden z najpopularniejszych modeli w metodyce Prosci. Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement. Używasz tego modelu w swojej pracy?
Eliza: Zdecydowanie. Powiedziałabym nawet, że bez ADKAR’a ani rusz. Bo jest to fantastyczny model, który w bardzo prosty sposób obrazuje, gdzie znajdują się członkowie zespołu w zmianie. Bardzo często rozpoczynając współpracę ze sponsorem sięgam właśnie do tego modelu. Pamiętam, jak w jednym z projektów właśnie analiza ADKAR wywołała tzw. moment „AHA” u sponsora, czyli w taki prosty sposób pokazała gdzie są poszczególne osoby z zespołu i na co należy zwrócić uwagę, na co położyć nacisk. Rozmowa, która była skrócona przez sponsora do godziny, no bo przecież są inne priorytety, sprawy operacyjne, sponsor nigdy nie ma czasu, przerodziła się w ponad 3-godzinną dyskusję zakończoną stwierdzeniem: „Wow, jaki to fantastyczny sposób!”
No i właśnie myślę, że słuchanie potrzeb sponsora, proste pytanie, ”Co jest dla Ciebie najważniejsze?
Na czym Tobie najbardziej zależy?”, w połączeniu z klarownym zobrazowaniem sytuacji w zespole, buduje świetną bazę do dalszej współpracy. Przecież Change Management to nie magia. My nie wróżymy z fusów, nie rozkładamy tarota. Tylko zbieramy dane, słuchamy potrzeb, analizujemy, żeby móc zaproponować najlepsze rozwiązania w danym momencie, najlepsze podejście. A wracając do głównego wątku mierzenia sukcesu zarządzania zmianą. Ankiety pracownicze lub grupy fokusowe mogą być pomocne. One nam pokażą na ile pracownicy są świadomi zmiany i czy świadomość poprawia się tak jak powinna w całym procesie zmiany. Liczba uczestników szkoleń, testów, raporty użycia, wykorzystania.
Jakieś takie wewnętrzne wskaźniki pomocy technicznej są też wskaźnikami wydajności tego, jak przygotowani są lub byli pracownicy na zmianę. Po drodze mogą wystąpić problemy, jeśli zespół IT nadal odnotowuje ogromny wzrost odsetka incydentów, problemów po wdrożeniu nowej technologii, prawdopodobnie oznacza to, że pracownicy nie byli odpowiednio przygotowani na nowe narzędzia lub systemy.
Wioletta: Wspominasz o ankietach. To jest bardzo popularne ostatnio narzędzie, ale też mamy świadomość, że tych ankiet jest naprawdę bardzo dużo i pracownicy niezbyt chętnie je wypełniają.
Jakie są Twoje sposoby, żeby zachęcić ludzi do podzielenia się swoimi opiniami?
Eliza: Skoro wiemy, że to jest dla nas takie ważne, to tu pojawia się ten ludzki aspekt. Myślę, że należy uwzględnić opinie pracowników. Pokazać, że ich głos jest ważny. Możemy powiedzieć tylko tyle i aż tyle, ale oczekiwanie, że pracownicy dostosują się do nowych zasad, systemów lub narzędzi, w odniesieniu do których czują, że nie mają za dużo do powiedzenia, albo czasami czują, że nie mają nic do powiedzenia, bo ktoś przyniósł tą zmianę i po prostu chce ją wdrożyć. Takie coś może przynieść efekt przeciwny do zamierzonego. Ważne jest, aby śledzić informacje zwrotne, pokazać pracownikom, że są słyszani np. poprzez prezentację wyników badania satysfakcji pracowników. Prosty sposób, który można zastosować: spotkanie, podczas którego rozdajemy karteczki, na których każdy może anonimowo zapisać swój feedback. Bardzo istotny jest kolejny krok. Odpowiedź na każdą uwagę, pytanie, na każde zwątpienie, które się pojawiło. Tak aby pracownicy poczuli, że ich głos jest ważny. Nawet jeśli nie wszystkie sprawy będą mogły być rozwiązane od razu. Pracownicy będą mieli poczucie, że zostali wysłuchani i to, co mówią, jest istotne dla przełożonych. No i w końcu bym powiedziała, że takim ważnym elementem jest to, żeby sprawdzić, czy firma jest przygotowana na zmianę, zanim poinformujemy o tym pracowników. Komunikowanie zmiany zanim firma będzie gotowa, może wprowadzić dużą dozę niepewności, a nawet czasami utraty zaufania do firmy jako pracodawcy czy menedżera, jako przełożonego. A przecież to menedżer, bezpośredni przełożony jest tak ważny w procesie zmiany. Tak sobie myślę, że warto zbudować rakietę i dobrze ją przygotować do lotu, zanim wystrzelimy ją w kosmos z załogantami. Sygnały pochodzące z różnych działów w firmie mogą również pomóc w ocenie, jaki wpływ ma komunikacja. Na przykład, jeśli zespoły HR doświadczają ogromnego napływu zgłoszeń
lub zapytań po wdrożeniu nowej polityki, może to wskazywać na podstawowy problem w komunikacji.
I też warto się temu przysłuchać, żeby wiedzieć, jak zadziałać. Na koniec warto sprawdzać ostatnią literkę modelu ADKAR - tzw. reinforcement. Czy zmiana została na stałe? Aby osiągnąć wyniki biznesowe trzeba mierzyć, czy ludzie nadal uwzględniają zmianę w czasie. Czy nie ma powrotu do poprzedniego sposobu działania? Czy zmiana wymaga od pracowników dostosowania się do nowej normalności?
To nie zawsze jest łatwe. Ważne jest, aby na każdym etapie ADKAR’a zapewnić odpowiednie wsparcie.
Wioletta: Dokładnie. Piękna puenta. Eliza, bardzo Ci dziękuję i ze swojej strony oczywiście życzę Ci jak najlepiej spełnionych KPI, wszystkich związanych z przeprowadzaniem ludzi z sukcesem przez zmianę. Bardzo Ci dziękuję za tę kolejną dawkę Twojego doświadczenia. Dziękuję, że podzieliłaś się swoją wiedzą z nami.
Część pierwsza rozmowy z Elizą: Jak ułożyć współpracę ze Sponsorem zmiany, żeby „grać do jednej bramki”?