Kiedyś mocno mnie zaskoczyła informacja o tym, że zawód poławiacza krabów jest uznawany za jeden z najniebezpieczniejszych na świecie. Być może z podobnym zaskoczeniem spotkalibyśmy się ogłaszając wszem i wobec, że zawód Change Managera (lub ta rola, jeśli pełniona jest np. przez kierownika projektu „przy okazji”) należy do najtrudniejszych w organizacji. I jest też jednym z najbardziej niewdzięcznych. Dlaczego? Poniżej subiektywna lista powodów, zebrana na podstawie badań i własnych obserwacji autora poczynionych podczas pracy z setkami (a może i więcej…) Project i Change Managerów. Nie wyczerpuje ona tematu, ale mam nadzieję, może być dobrym punktem wyjścia do własnej refleksji w tym zakresie.
1. Nie masz władzy – a wszyscy oczekują od Ciebie sprawczości
Zarządzać zmianą w organizacji powinny osoby, które mają realną władzę. Są w jej strukturach odpowiedzialne za wyniki biznesowe i mają realny wpływ na pracowników, których zmiany dotyczą. Często zapomina się, że rola Change Managera jest typową rolą wsparcia. Owszem, wymaga ona bycia w kontakcie z wieloma interesariuszami zmiany, wyczucia „pulsu” organizacji, bycia blisko osób, których zmiany dotyczą i rozumienia mechanizmów działania organizacji. Ale CM robi to wszystko nie po to, żeby sam zarządzać zmianą, tylko żeby pomóc innym w pełnieniu ich ról - na przykład Sponsorom, bezpośrednim przełożonym pracowników. Tymczasem ci „inni” często myślą, że to CM powinien sprawić, że pracownicy chętnie i skutecznie przyswoją nowe sposoby pracy. W praktyce jest to oczekiwanie całkowicie nierealistyczne. Ale skoro jest ktoś, kto w tytule stanowiska/ roli ma „zmiana”, to przecież powinien być za nią odpowiedzialny – czyż nie?
2. Nawet jeśli Twój projekt ma Sponsora, to zmiana już niekoniecznie
Wiele badań na temat przyczyn sukcesów i porażek zmian wskazuje, że najwięcej zależy od skutecznego Sponsora. Jest to najczęściej lider wysokiego szczebla, któremu zależy na biznesowym powodzeniu zmiany. Z łaciny Sponsor, to „sponsus” – „ten, który przyjmuje zobowiązanie”. Czyli nie tylko daje projektowi zasoby i podejmuje kluczowe decyzje, ale jest też twarzą zmiany i aktywnie działa na rzecz jej sukcesu wśród wszystkich interesariuszy. W potocznym rozumieniu rola Sponsora sprowadza się jednak zazwyczaj do jej części „projektowej”, czyli zapewnienia zasobów i podejmowania kluczowych decyzji. Ok. 50% Sponsorów nie rozumie swojej roli właściwie. Nie mają czasu, kompetencji albo chęci, aby ją pełnić. Nawet jeśli Change Manager lub kierownik projektu są osobami ambitnymi, pracowitymi i mają dobre relacje w organizacji jest im niezwykle trudno skutecznie zastąpić nieaktywnego/ nieskutecznego Sponsora. Właściwie zazwyczaj kończy się to stresem, frustracją i przepracowaniem – ale bez odpowiedniego rezultatu. To znaczy rezultat jest – powszechne niezadowolenie z pracy Change Managera a czasem pytania, co on właściwie robi, skoro zmiana się nie dzieje?
3. Wszystko w projekcie jest ważniejsze od zajmowania się ryzykami „ludzkimi”
Przygotowanie „technicznej strony” projektu samo w sobie jest tak absorbujące, że ani decydentom ani zespołowi projektowemu często nie starcza już czasu i energii na zajmowanie się „jakimiś tematami ludzkimi”. Wybór właściwego rozwiązania, jego merytoryczne opracowanie i wdrożenie przysłania więc często potrzebę zajęcia się także stroną „ludzką” – czyli upewnienia się, że nowe rozwiązanie będzie powszechnie zaakceptowane przez pracowników, których ono dotyczy i po wdrożeniu będzie przez nich skutecznie stosowane w codziennej pracy. Komentarze typu „tematami ludzkimi zajmiemy się później”, „nie mamy teraz na to czasu”, „zmiany zawsze są trudne” są na porządku dziennym. Change Manager musi ciągle upominać się o „czas antenowy” na spotkaniach projektowych i o uwagę decydentów. Często jest to głos wołającego na puszczy.
4. W zarządzaniu zmianą zazwyczaj nie chodzi o to, o czym wszyscy myślą
Zmianą nie można zarządzać stosując te same mechanizmy, których używamy do zarządzania codzienną działalnością operacyjną. Na przykład:
- w procesie zmian na początku bardziej niż sam efekt liczy się fakt, że pracownicy będą próbować nowych metod i narzędzie,
- pór dotyczy nie tego, co wdrażamy, ale jak to robimy,
- zgłaszanie uwag i wątpliwości wcale nie musi oznaczać złej woli, warto traktować je jako feedback i zaproszenie do rozmowy – a nie jako koniec rozmowy,
- kreślenie „precyzyjna komunikacja” w zmianie wcale nie oznacza zasypywania pracowników faktami dotyczącymi projektu, tylko raczej korzystania z argumentów przemawiających za wdrożeniem po to, aby kształtować pozytywną percepcję zmiany i zachęcać do wejścia w nią,
- nie można nikomu „kazać chcieć”, zatem decyzja o wejściu w zmianę to indywidualna sprawa każdego, kogo ona dotyczy.
To tylko kilka przykładów - można by tak długo wymieniać. Najważniejsze jest to, że mechanizmy skutecznej zmiany wymagają czasem działań nieintuicyjnych. Skutkiem tego realizując je bez odpowiedniej wiedzy łatwo o popełnienie błędów, których można by uniknąć, a które skutkują niepotrzebnym oporem i kosztami.
5. Niewielu liderów i menedżerów z natury wie, jak zarządzać zmianą
Badania pokazują, że 50% Sponsorów nie rozumie swojej roli w wystarczającym stopniu. Jednocześnie tylko ok. 35% menedżerów – bezpośrednich przełożonych pracowników jest do swojej roli w zmianie odpowiednio przygotowana. Często zresztą ci tak zwani „people managerowie” nie są z natury liderami, tylko są najlepszymi ekspertami w swoich zespołach, których kiedyś awansowano na stanowiska kierownicze. Przez to nie wymaga się od nich umiejętności zarządzania ludźmi nawet, jeśli takie są deklaracje. Nie bez kozery słowa Petera Druckera „dostajesz to, za co płacisz” są tak trafne: skoro wynagradzamy za wyniki operacyjne, to na nich właśnie wszyscy się skupiają. Bez świadomości czym są role Sponsorów i bezpośrednich przełożonych pracowników w zmianie odpowiedzialność za jej wdrożenie przerzucana jest na Change Managera lub na zespół projektowy. Mając w tym zakresie niewiedzę nieuświadomioną, osoby kluczowe dla powodzenia zmian nawet „nie wiedzą, że nie wiedzą”. Co zazwyczaj raczej dobrze się nie kończy. I za co, niejako przy okazji, rykoszetem najczęściej oberwie Change Manager.
6. Sposób w jaki prowadzone są zmiany, to wręcz „fabryka oporu”
Przegląd powodów, dla których pracownicy i menedżerowie najczęściej wykazują opór wobec zmian prowadzi do kilku smutnych wniosków. Po pierwsze najczęstsze powody oporu dotyczą zazwyczaj sposobu wdrażania zmian, a nie samego rozwiązania. Po drugie są one związane z brakiem angażowania menedżerów i pracowników do zmian i do ich współtworzenia. Po trzecie wreszcie opór jest traktowany jako zjawisko negatywne a nie jako feedback wskazujący na potrzebę dokonania korekt niezbędnych we wdrożeniu. Dlaczego uważam te obserwacje za smutne? Bo powtarzają się one na kolejnych projektach, czyli zazwyczaj nie wyciągamy wniosków z przeszłych błędów. Oraz dlatego, że błędy te są stosunkowo proste do wyeliminowania, a mimo tego wciąż są popełniane. Poświęcając gros czasu i uwagi na merytoryczne aspekty projektu zarządzający pomijają – często nieświadomie - to, co naprawdę może przynieść sukces zmian. Zamiast tego sami swoimi nieprzemyślanymi, nieprzygotowanymi i nieadekwatnymi do sytuacji działaniami wpychają wręcz w strefę oporu pracowników i menedżerów, których te zmiany dotyczą. Zamiast budować u nich ciekawość oraz zapraszać do współuczestnictwa w zmianie, kreują niezadowolenie, niechęć i frustrację – a to wprost przekłada się na pojawianie się oporu, który w innych warunkach byłby do uniknięcia.
7. Zarządzanie zmianą zaczyna się zbyt późno, więc Ty też jesteś spóźniony - i to zazwyczaj od początku
Jak już wspomniano wybór, przygotowanie i wdrożenie merytorycznego rozwiązania, które dostarcza projekt bywa tak absorbujące, że nie zostawia wiele miejsca na zajęcie się aspektami ludzkimi. Poza tym zarządzający są sceptyczni wobec rozpoczynania zarządzania zmianą (przynajmniej tak oni ten moment rozumieją) od komunikowania pracownikom koncepcji przed samym wdrożeniem – bo przecież dopiero wówczas znane będą szczegóły rozwiązania. A poza tym pracownicy „mają płacone” za wykonywanie zadań ważnych dla organizacji, więc jeśli firma ma ze zmiany korzyść, to po co całe to zawracanie głowy z change management’em. Dobry pomysł, dobrze wdrożony się obroni. Przynajmniej tak się wydaje na pierwszy rzut oka. I to jest prawda – wydaje się. W praktyce respondenci badań Prosci zapytani, kiedy zaczęli zarządzać zmianą wskazywali mniej więcej podobny procent odpowiedzi pomiędzy fazami inicjowania, definiowania i wdrażania projektu. Jednak zapytani „a kiedy POWINIENIEŚ zacząć zarządzać zmianą” w przytłaczającej większości (ponad 80%) odpowiadali: na etapie inicjowania. Bo zarządzanie zmianą, to także odpowiednie analizy, przygotowania, kaskadowa praca najpierw ze Sponsorami zmiany, potem z menedżerami i na końcu z pracownikami. A na to wszystko potrzeba czasu. Można więc powiedzieć, że dopóki zaczynamy zarządzać zmianą na wczesnym etapie projektu, czas jest naszym sprzymierzeńcem. Jeśli zaczynamy późno, to od razu mamy „pod górę”.
8. Mało kto rozumie, na czym polega Twoja praca. I że jest czasochłonna
Praca Change Managera, to ciągłe udowadnianie co i po co robimy. „Dlaczego to? „Dlaczego w taki sposób?”,„Dlaczego teraz?”… Można powiedzieć, że jesteśmy niejako skazani na nieustanne sprzedawanie potrzeby naszej pracy. Jeden z komiksów Scotta Andersona z serii Dilberta ilustruje to zjawisko „w punkt”. Główny bohater szacując czasy zadań w planie swojego projektu pyta kolegę: „Ile trwa zaprojektowanie centrum lotów kosmicznych?”. „Nie mam pojęcia!” odpowiada tamten. „Dobra, to wpiszę 16 minut!”. Przyznaję, że nie mam 100% pewności, na ile wiernie odtworzyłem treść tego dialogu – ale sens pozostaje ten sam: jeśli nie mamy o czymś wiedzy, wydaje się nam to łatwe i szybkie do realizacji. Czy jako Change Manager nie spotkaliście się z pytaniami: co ty właściwie tyle czasu robisz? co dostarczyłeś przez te ostatnie kilka dni/ tygodni pracy w projekcie? Przypomnijmy sobie na przykład, ile czasu i wysiłku zajęło nam przygotowanie wartościowych treści na kick-off, aby spełnił on swój mobilizująco-aktywizujący cel. Jak dużo energii potrzeba na zebranie i uspójnienie oczekiwań różnych decydentów w tym zakresie, a potem przełożenie tego na trafne, chwytliwe przekazy. A potem na przećwiczenie wystąpienia oraz Q&A z osobami prezentującymi. I przygotowanie sposobu interakcji z uczestnikami, aby zebrać wartościowy feedback, ale uniknąć „ciszy na sali” albo „słownych przepychanek” czy „koncertu życzeń”. To tylko jeden przykład z wielu, gdy okazuje się, że przygotowanie trwającego 2 godziny wydarzenia zajmuje nam „netto” dobre 5-10 dni roboczych rozłożonych w kalendarzu na kilka tygodni. Dobry, efektywny i jakościowy Change Management po prostu wymaga nakładu pracy, uważności i zaangażowania. A wielu naszym współpracownikom patrzącym z boku i tak zdarza się rzucić: „co Ty właściwie przez ten czas zrobiłaś/ zrobiłeś?”. Przyznaję, że niekiedy po prostu nóż się w kieszeni otwiera…
9. Zbierasz baty za niezależne od Ciebie realia funkcjonowania dzisiejszych organizacji
W organizacjach, zwłaszcza po pandemii, pojawiło się powszechne zjawisko przesycenia zmianami, zmęczenia nimi. Zmiana goni zmianę, „kółko chomika” wciąż przyspiesza, co powoduje, że pracownicy nawet, jeśliby chcieli próbować nowości mają ich więcej, niż są w stanie przyswoić. Z reguły Change Manager boryka się także z „pamięcią organizacyjną” na temat nie do końca udanych zmian z przeszłości. Zaczynasz „pod kreską”, gdyż ludzie mają już na starcie wiele własnych negatywnych doświadczeń z poprzednich edycji tego samego projektu lub z innych wdrożeń. Bez odpowiedniego zajęcia się tymi zjawiskami mogą one stanowić poważną kotwicę dla zmiany, którą akurat wdrażamy pomimo tego, że nie przyłożyliśmy ręki do tych porażek.
10. Cele zmiany i priorytety nie zawsze są jasne
To wyzwanie zostawiłem na koniec, bo wydaje się ono aż nierealistyczne. Jak to: wdrażamy projekty angażując znaczące zasoby organizacji nie wiedząc, do czego dążymy? Niestety zdarza się to dość często. Nawet, jeśli wiadomo, co ma dostarczyć projekt, to nie zawsze jest klarowne, jakie korzyści dla organizacji mają z tego rozwiązania wynikać. A nawet jeśli to wiadomo, to nie zawsze jasne są mierniki i ich wartości po których poznamy, że te korzyścią są (lub nie są) osiągane. Czasem też projekt niesie ze sobą całą wiązkę celów, z których część wewnętrznie ze sobą konkuruje. W takim przypadku potrzebna jest priorytetyzacja, którą może przeprowadzić jedynie top management. Znane nam są organizacje, w których występują opisane problemy. Z perspektywy zadań Change Managera sprowadzają się one do słów klasyka: „jeśli nie wiesz, dokąd zmierzasz, z pewnością tam dotrzesz”. Z tym, że ustalenie celów, wskaźników i priorytetów jest poza zasięgiem Change Managera – to jest domena Sponsora. A mądry Change Manager wie, jak zadbać, aby Sponsor te cele i priorytety wyartykułował, aktywnie mu w tym pomagając.
Jak zatem jest z tą pracą Change Managera - „krzyż pański”, czy po prostu codzienność?
Wracając do analogii z najbardziej niebezpiecznymi i trudnymi zawodami można powiedzieć, że skala trudności piętrzących się na co dzień przed Change Managerami bywa porażająca. Patrząc na opisane wyzwania można czasem lekko się podłamać… Na szczęście są metody i narzędzia, dzięki którym można sobie z tymi wyzwaniami całkiem dobrze radzić. I wówczas ta praca może być źródłem ogromnej satysfakcji – w końcu większość z nas chce mieć poczucie sensu tego, co robi. Gdy dodamy do tego świadomość pozytywnego wpływu naszej pracy na wyniki organizacji (dzięki skutecznie wdrażanym zmianom) oraz na zaangażowanie pracowników w zmiany (dzięki właściwemu sposobowi wdrożenia) wówczas można mieć pewność, że praca Change Managera przynosi dla organizacji realną wartość, nieocenioną w czasach, gdy ciągłe zmiany są nie tylko wyborem, lecz stają się koniecznością. A Change Managerom, poza pewnym zajęciem do końca świata i jeden dzień dłużej daje osobistą frajdę, ogromną motywację i niezwykle ciekawe zajęcie. Czasem nawet tego „ciekawego” jest aż za dużo. Ale w końcu czy nie to właśnie nas kręci? – poważne wyzwania i brak
Autor: Krzysztof S. Ogonowski