Być może pamiętasz, co mówi instrukcja obsługi maski tlenowej w samolocie pasażerskim? Dla przypomnienia i w uproszczeniu: „najpierw załóż maskę sobie, a potem dziecku”. W innym przypadku stracisz przytomność i nikomu nie będziesz mógł pomóc, a co najważniejsze – nie pomożesz sobie. Przywołując swoje doświadczenia z wdrażania projektów wydaje mi się, że Project Manager może potraktować tę instrukcję jako inspirację do pracy z menedżerami średniego szczebla w organizacji, w której wdraża zmiany.
Na czym ta inspiracja może polegać?
Poniższy artykuł pochodzi ze Strefy PMI, numer 34
Menedżer średniego szczebla w projekcie i w zmianie – sojusznik czy opornik?
Praktyka pokazuje, że menedżer może być zarówno sojusznikiem jak i opornikiem. Po pierwsze jest naturalnym sojusznikiem Project Managera, gdyż to on, a nie PM zarządza pracownikami, których zmiany dotyczą. Mówimy tu o kierownikach zespołów, koordynatorach, menedżerach działów, etc. – czyli o osobach mających „pod sobą” pracowników szeregowych. W codziennym funkcjonowaniu zespołu oczywistym jest, że to od postawy bezpośredniego przełożonego względem danej zmiany zależy, w jaki sposób przez tę zmianę przejdą pracownicy. I czy w ogóle tę zmianę przyswoją i będą ją skutecznie wdrażać. A dlaczego „główny opornik” w projektach? To akurat pokazują liczne badania, zarówno polskie jak i międzynarodowe – ze wszystkich osób, których zmiany dotyczą, to właśnie menedżerowie średniego szczebla wykazują największy poziom oporu wobec nowych sposobów pracy.
Praktyka wdrażania projektów dowodzi, że
największy opór wobec zmian pojawia się
wśród menedżerów średniego szczebla.
W jaki więc sposób Project Manager może tę wiedzę – oraz ten pozorny paradoks wykorzystać dla dobra realizowanego projektu?
Dlaczego w ogóle PM ma się zajmować menedżerami?
Dlaczego menedżerowie są tak ważni dla powodzenia projektu i zmiany?
1. To oni mają najlepsze relacje z pracownikami, mają ich zaufanie, spędzają z nimi najwięcej czasu. Opinie bezpośredniego przełożonego kształtują nastawienie pracowników do projektu i do zmian, z którymi on się wiąże.
2. Bezpośredni przełożony najlepiej rozumie realia codziennej pracy, może więc najlepiej wytłumaczyć pracownikom tzw. „WIIFM” („what’s in it for me”) – czyli korzyści ze zmiany, ale także jej wpływ na codzienną pracę, wyzwania i wymagania płynące z wdrożenia. Jest to sakramentalne pytanie „co ja z tego będę miał”, które większość pracowników od razu sobie zadaje, gdy słyszy o potencjalnych nowościach. W świetle badań wyraźnie widać, że dla pracowników najbardziej wiarygodny
w takim przekazie jest właśnie bezpośredni przełożony.
3. Dotarcie do przełożonego umożliwia dotarcie za jego pośrednictwem do całego zespołu, czyli osób, do których PM na co dzień nie ma kontaktu, ani nie ma na nie wpływu. A z kolei bez ich zaangażowania nie będzie skutecznej zmiany postaw, zachowań i sposobu działania, co oznacza w najlepszym przypadku wdrożenie „na papierze”, z którego użytkownicy korzystają tylko częściowo albo wcale.
A dlaczego często są „opornikami”? (potwierdzają to badania, patrz np. Prosci Best Practices in Change Management, 11th edition, 2020).
1. Sami „nie kupują” zmian, które mają potem promować wśród swoich pracowników. Sami są często tymi zmianami dotknięci, a PM nie poświęca wystarczająco czasu i uwagi na to, aby to ich najpierw oswoić ze zmianą. Wówczas menedżerowie promują zmiany na zasadzie „wiecie, kazali nam…” albo po prostu je torpedują. Dzieje się to poza zasięgiem oddziaływania PM-a i poza jego wiedzą.
2. Nie są gotowi do zmian i do swojej roli, czyli do prowadzenia zespołu przez zmiany. Tylko około 30% uczestników badań Prosci uważa, że odpowiednio przygotowuje do tego menedżerów (patrz Prosci Best Practices in Change Management, 11th edition, 2020).
3. Projekt przynosi takie rozwiązania, które burzą ustalony porządek rzeczy, dotychczasowe sposoby pracy, dzięki którym zespoły skutecznie realizują zadania bieżące. Dlatego też większość menedżerów woli skupić się na tzw. BAU (Business As Usual), za który są wynagradzani, niż podejmować nieczęsto doceniane ryzyko wdrażania nowych sposobów pracy.
4. Ich potrzeby związane z wdrożeniem są często ignorowane, nie zawsze wdrażane rozwiązania są im znane w szczegółach, podobnie jak powody zmiany, wpływ tych zmian na pracę ich zespołów oraz ścieżka wdrożenia. Nie ma dedykowanych dla nich działań – a przecież każdy menedżer w zmianie najpierw reaguje z pozycji własnych emocji i swojego „WIIFM”, a dopiero później próbuje uruchomić racjonalne myślenie. W tym miejscu widać zawodność założenia, że skoro firma płaci menedżerowi
wynagrodzenie, ma prawo oczekiwać, że ten będzie z definicji entuzjastycznie nastawiony do każdej zmiany.
5. Nie rozumieją swojej roli w zmianie, nie wiedzą na przykład dlaczego to oni, a nie PM mają komunikować zmianę do swojego zespołu, być wzorem do naśladowania dla pracowników, zarządzać ich oporem, itp. Rozumiejąc powyższe zjawiska i zależności Project Manager może dużo skuteczniej wkomponować rolę menedżerów średniego szczebla w plan wdrożenia zmiany.
Czego można oczekiwać od menedżera średniego szczebla w zmianie – czyli rola „CLARC”?
W tej sytuacji podstawowe wyzwanie dla PM-ów to sprawić, aby wszyscy menedżerowie zespołów objętych wpływem zmian rozumieli swoją rolę w takim procesie i aby tę rolę potrafili pełnić. Na czym ona polega?
CLARC to skrót od 5 aspektów roli menedżerów w zmianie, model ten opracował PROSCI Inc. w efekcie wielu lat badań prowadzonych na całym świecie na ponad 8.000 projektów.
1. C (Communicate) – komunikujący zmianę do swojego zespołu, zwłaszcza wpływ
zmiany na obecny sposób pracy, korzyści indywidualne oraz nowe wymagania.
2. L (Liaison) – pośrednik między swoimi podwładnymi a zespołem wdrażającym zmianę.
3. A (Advocate) – adwokat, ambasador zmiany wobec swoich pracowników.
4. R (Resistance Manager) – czyli zarządzający oporem swoich pracowników wobec
zmian (tak, to on, a nie PM!!!).
5. C (Coach) – ktoś, kto zapewni wskazówki,
podpowiedzi i wsparcie „1-na-1” dla pracowników przechodzących przez zmiany.
Patrząc na te role aż trudno uwierzyć, że tylko 1/3 menedżerów potrafi je skutecznie pełnić (Prosci, Benchmarking Report, 2020). W jaki sposób ta sytuacja przekłada się na skuteczność wdrażania zmian?
Jeśli nie CLARC to co?
Co, jeśli menedżerowie nie wypełniają wobec pracowników swoich ról w zmianie?
1. Po pierwsze pracownicy często nie mają wiedzy o zmianie ani świadomości, skąd się ona wzięła, dlaczego jest wdrażana, z jakimi korzyściami się wiąże i na czym polega jej wpływ na obecny sposób pracy.
2. Sam ten fakt już powoduje opór pracowników wobec nowych rozwiązań wdrażanych poprzez projekt – bo to właśnie brak świadomości potrzeby zmiany jest wśród pracowników najważniejszą przyczyną
oporu.
3. Nie są więc zaangażowani, mogą być pasywni, nie uczestniczyć w pracach projektowych lub robić to bez zaangażowania, entuzjazmu i kreatywności.
4. Jeśli nawet na początku projektu będą do niego pozytywnie nastawieni, to dodatkowe wątpliwości mogą się pojawić w trakcie wdrożenia. Gdy nie są na bieżąco adresowane przez bezpośredniego
przełożonego, początkowe zaangażowanie może zniknąć, a w to miejsce pojawi się
krytyka, negacja i opór.
5. To może nasilać komunikację nieformalną, a wiadomo, że plotki bardziej działają na wyobraźnię, niż fakty i szybciej roznoszą się po organizacji. Im projekt jest trudniejszy i budzi więcej emocji, tym ten efekt jest silniejszy (np. przy automatyzacji, robotyzacji i optymalizacji procesów, zmianach organizacyjnych, wdrażaniu nowych zasad w firmie, np. podejścia do zarządzania projektami, digitalizacji, fuzjach i przejęciach, itp.).
6. Zespół projektowy, nie mając efektywnych kanałów komunikacji z pracownikami, których zmiana dotyczy, poprzez ich menedżerów działa więc „po omacku”, tworzy rozwiązania, które mogą w praktyce pozostać jedynie „na papierze”.
Wszystko to przekłada się na stopień osiągnięcia celów projektów, czas i budżet jego realizacji, czyli na ROI z wdrożenia. Im projekt jest trudniejszy z punktu widzenia oddziaływania na organizację i pracowników, tym większa jest potrzeba skutecznego wsparcia ze strony menedżerów.
Dla sukcesu projektu krytyczne staje się więc przekonanie menedżerów do zmiany i przygotowanie do pełnienia roli CLARC zanim będą oni mieli przeprowadzić przez zmiany swoich pracowników. PM powinien wiedzieć, jak taki proces przygotować i wdrożyć w praktyce, aby w efekcie mieć wśród menedżerów sojuszników zamiast oporników. Takich, którzy staną za zmianą „murem” i będą efektywnie a czasem nawet z entuzjazmem tę zmianę promować i wdrażać ją w swoim zespole. W zgodzie z rolą opisaną w modelu CLARC.
Myśląc o roli menedżerów średniego szczebla w zmianie, warto przywołać obraz instrukcji obsługi maski tlenowej w samolocie pasażerskim – „najpierw załóż maskę sobie, a potem dziecku”. Dla Project Managera ta instrukcja może stanowić inspirację do pracy z menedżerami w organizacji, w której wdraża on zmiany. Oznacza to, że najpierw trzeba im pomóc wejść w zmianę i oswoić się z nią na tyle, aby byli w stanie efektywnie wspierać w niej swoich pracowników.
Warto pamiętać, że menedżer średniego szczebla jest w zmianie naturalnym sojusznikiem Project Managera, gdyż to on, a nie PM zarządza pracownikami, których zmiany dotyczą. Mówimy tu o kierownikach zespołów, koordynatorach, menedżerach działów, etc. – czyli o osobach mających „pod sobą” pracowników szeregowych. Co więc zrobić, żeby osoby te zamiast być opornikami były
wsparciem dla projektu?
Po pierwsze: „Załóż okulary AKDAR”
Jeśli ktoś pamięta model ADKAR, opisujący 5 kroków do skutecznej zmiany, to zapewne pamięta również dwa pierwsze etapy w tym modelu: Awareness (Świadomość – że zmiana jest potrzebna i nieuchronna) oraz Desire (Chęć do zmiany – do wzięcia w niej udziału, z pełną świadomością, jak wpływa na nasz sposób pracy i na naszą przyszłość w organizacji). Warto pamiętać, że menedżerowie najpierw są „pracownikami”, a potem dopiero „osobami funkcyjnymi”. To znaczy, że sami muszą przejść przez zmianę, zanim będą mogli prowadzić przez nią pracowników. Tak więc najpierw trzeba zbudować wśród nich świadomość potrzeby tej zmiany oraz chęć do wzięcia w niej udziału. Już sam fakt, że oczekujemy od nich aktywnej roli względem ich zespołów także będzie zmianą. Pamiętając, że tylko około 34% menedżerów jest do tej roli właściwie przygotowane (Badania Prosci) koniecznie trzeba ich to tej roli najpierw przygotować. Jak to zrobić?
Po drugie: Zaangażuj Sponsora
Menedżerowie nie będą w zmianie słuchać Project Managera, jakkolwiek by on nie był kompetentny, przyjazny czy elokwentny. Wyniki badań wyraźnie pokazują, że preferowani nadawcy informacji o biznesowych aspektach zmiany to wyższa kadra kierownicza, a o wpływie zmiany na daną osobę i jej
zespół – bezpośredni przełożeni. A nie zespół projektowy, osoby z komunikacji, HR, czy eksperci od zarządzania zmianą.
Tak więc w przypadku menedżerów średniego szczebla konieczne jest zaangażowanie do pracy z nimi ich szefów, czyli senior management – Dyrektorów, Dyrektorów Zarządzających, członków Zarządu. To oni mają autorytet i władzę, aby stawiać przed menedżerami wyzwania i zapraszać ich do wzięcia udziału
w zmianie. Rolą PM-a w tej sytuacji powinno być stworzenie okazji, aby takie interakcje się odbyły. To wymaga bezpośrednich spotkań dedykowanych dla menedżerów, z udziałem ich szefów, na przykład warsztatów czy innych rodzajów działań komunikacyjnych. Powinny one dawać szansę na komunikację
dwustronną, czyli konieczne jest zorganizowanie odpowiednich sesji feedbackowych, pytań i odpowiedzi – aby menedżerowie mogli wyrazić swoje wątpliwości, zadać pytania i uzyskać na nie odpowiedzi. Dopiero wówczas można przyjąć, że rozumieją na czym zmiana polega, a także mają szansę zrozumieć w niej swoją rolę, której oczekują ich przełożeni. Takie sesje powinny być dedykowane dla menedżerów, a nie na przykład w postaci spotkań typu „town hall”, gdzie spotykają się wszyscy, także pracownicy. Menedżerowie potrzebują przekazu specyficznego, dostosowanego do ich kontekstu w zmianie, ich sytuacji i potrzeb – także związanych z wymaganiami, które się im stawia. Dopiero potem można
przystąpić do działań angażujących pracowników. Oznacza to, że PM powinien w planie projektu uwzględnić pracę z menedżerami wcześniej.
Rys. 1. Preferowani nadawcy informacji na temat zmiany
Źródło: Prosci Inc., Best Practices in Change Management
Po trzecie – zacznij wcześniej, niż Ci się wydaje, że powinieneś
Okazuje się, że przytłaczająca większość uczestników badań następnym razem rozpoczęłaby zarządzanie zmianą wcześniej. To samo dotyczy zaangażowania menedżerów średniego szczebla. Nie oznacza to, że należy się z nimi komunikować tuż po pierwszym SteerCo, na którym inicjatywna projektu została zaakceptowana. Trzeba to robić rozważnie i z odpowiednim przygotowaniem – a co najważniejsze, w odpowiednim czasie. Jednak doświadczenia pokazują, że robimy to za późno. Czasem stawiamy menedżerów w sytuacji, że dowiadują się o zmianie w ostatniej chwili – niby przed swoimi pracownikami, ale nie dając im szansy na rozwianie ich własnych wątpliwości i nie przygotowując ich do ich roli w zmianie. Co gorsza, czasem o zmianie menedżerowie dowiadują się przypadkiem, na przykład od swoich pracowników.
Oczywiście nie jest tak, że PM ma w tym zakresie pełną swobodę działania. To Sponsorzy zmiany narzucają często taki właśnie sposób działania – rolą Project Managera powinno być jednak wyjście z alternatywną propozycją, która uwzględnia zasygnalizowane powyżej rekomendacje. To z kolei wymaga od PM-a dodatkowej pracy: zaplanowania takich działań, przygotowania do nich Sponsorów, przygotowania odpowiednich materiałów, efektywnego przeprowadzenia warsztatów i innych sesji angażujących menedżerów. W tym zakresie Project Manager może, a praktyka pokazuje, że nawet powinien, korzystać z pomocy wyspecjalizowanej roli, którą określa się mianem Change Managera. Kogoś, kto ma odpowiednią wiedzę i doświadczenie, aby takie działania skutecznie przeprowadzić – a przede wszystkim ma na nie czas, którego PM-owi bardzo często brakuje.
Rys. 2. Kiedy należy rozpocząć zarządzanie zmianą?
Źródło: Prosci Inc., Best Practices in Change Management – 2018 Edition
Po czwarte – zaangażuj menedżerów „do czegoś”, a nie tylko się z nimi komunikuj
Każdy człowiek (podkreślam, każdy!) dużo lepiej reaguje w sytuacji zmiany, gdy: (1) wie, co się dzieje oraz (2) czuje, że ma na cokolwiek wpływ. O informowaniu już była mowa, zajmijmy się teraz tym drugim elementem, czyli daniem menedżerom poczucia wpływu. Na co? Na przykład na to, jak będzie wyglądała ich przyszłość – czyli zaangażujmy ich w projektowanie docelowych rozwiązań czy analizę obecnych procesów. Jeśli nie jest to możliwe, to choćby z wyprzedzeniem konsultujmy z nimi zagadnienia projektowe, aby mogli się z nimi oswoić wcześniej. To daje im poczucie wpływu na przyszłość, a PM-owi daje większą pewność, że docelowe rozwiązania będą nie tylko dobrze wyglądały „na papierze” (w excelu czy w powerpoincie zazwyczaj „wszystko się zgadza”…), ale także będą przynosiły organizacji realne korzyści i będą możliwe do wdrożenia, oraz dopasowane do kultury danej firmy. Takie działanie wielokrotnie zwiększa szanse na terminowe osiągnięcie zakładanych korzyści biznesowych projektu. Należy jedynie pamiętać, że taki proces pracy z menedżerami powinien zacząć się od jasnego postawienia celu i warunków brzegowych (co należy osiągnąć), a menedżerom można pozostawić swobodę co do sposobu osiągnięcia tego celu (jak do tego dojść), oczywiście przy spełnieniu tych warunków. Nie ma także konieczności angażowania ich wszystkich, wystarczy zaangażować odpowiednio umocowanych przedstawicieli tej grupy oraz sensownie to zakomunikować pozostałym. To także wymaga osobnej pracy i czasu – jeśli PM go nie ma, wówczas również powinien skorzystać z pomocy innej osoby (np. Change Managera).
Czasem podjęcie działań angażujących menedżerów w projektowanie rozwiązań nie jest możliwe – ani nawet nie można ich z nimi wcześniej skonsultować. Nawet wówczas można dać im poczucie wpływu: zapraszając wcześniej do zaprojektowania, w jaki sposób ta zmiana będzie wdrażana. Samo to działa angażująco, mobilizująco i przekierowuje uwagę menedżerów z obaw, strachu i niepewności w kierunku konstruktywnego działania.
Po piąte – przygotuj ich do pełnienia roli w zmianie!
Może się wydawać, że pełnienie roli w zmianie przez menedżera, to nie jest „interes” PM-a. Przecież PM nie może „niańczyć” kilkudziesięciu, kilkuset czy kilku tysięcy dorosłych osób, które są na stanowiskach kierowniczych, nawet jeśli to kierownicy operacyjni. Te osoby powinny wiedzieć, co mają robić, za to płaci
im firma. To nie PM je wybierał, nie on je przygotowywał do ról kierowniczych i nie on jest ich szefem. A poza tym to nie mieści się w zakresie projektu, nie ma na to budżetu ani czasu. Wszystko to prawda, tylko co z tego, skoro od zaangażowania właśnie tych menedżerów zależy powodzenie projektu?
Stopień gotowości tej grupy do zmiany oraz do pełnienia w niej roli CLARC (patrz 1. część artykułu) powinien być zbadany na etapie przygotowania do zmiany. Są do tego narzędzia i nie jest to skomplikowane zadanie – ale nie należy ono na przykład do HR, tylko właśnie do Project Managera. To on powinien je zainicjować i korzystać z pomocy osób, które w tym zakresie mają wiedzę i kompetencje – między innymi właśnie zespołu HR. Trzeba jednak jako PM mieć w tym zakresie inicjatywę.
Na podstawie wyników takiej analizy należy podjąć odpowiednie działania, np. edukacyjne. Menedżerowie powinni wiedzieć, na czym polega ich rola w zmianie (np. w modelu CLARC), jakie narzędzia mają do pomocy (ADKAR) i jak w praktyczny sposób z nich korzystać. Moje doświadczenia w pracy z tą grupą jednoznacznie prowadzą do wniosku, że taka edukacja musi być maksymalnie praktyczna, nastawiona na konkretne umiejętności i praktyczne przykłady, najlepiej dotyczące tego konkretnego projektu/zmiany. Ale powinna być poprzedzona świadomością potrzeby zmiany oraz swojej w niej roli i chęcią do wejścia w tę zmianę i do pełnienia roli (patrz zasada nr 1).
I znowu wracamy do pytania: kto ma to zrobić? Jak PM ma na to znaleźć czas? Odpowiedź znowu jest prosta (chociaż nie zawsze łatwa do zastosowania w praktyce) – zaangażuj kogoś do pomocy, bo sam tego nie zrobisz… Czyli Change Manager znowu „puka” do drzwi PM-a…
I wreszcie po szóste – daj konkretne wsparcie w trakcie projektu, bo menedżerowie nie mają czasu!
Menedżerowie średniego szczebla nie mają czasu, aby wspierać swoich pracowników w zmianie. Są odpowiedzialni za BAU (business as usual) i za operacyjne wskaźniki biznesowe. I na nich powinni się skupić. Trzeba zatem podsuwać im gotowe rozwiązania, aby mieli czas pracować ze swoimi zespołami
w zmianie. I w tym zakresie z pomocą przychodzą nam wyniki badań i dobre praktyki, które są stosowane w projektach na całym świecie. Co więc można zrobić?
• Dać menedżerom wsparcie poprzez ustrukturyzowaną komunikację – zaplanowaną, dostosowaną do nich i do ich zespołów, dwustronną, interaktywną, budującą zaangażowanie, a nie tylko przekazującą informację o planach i statusie projektu.
• Zintegrować działania, które menedżerowie mają podejmować wobec swoich zespołów w zmianie z ich pracą codzienną – spotkaniami operacyjnymi, rutynowymi obchodami stanowisk pracy, regularnymi
przeglądami zadań, etc.
• Dać menedżerom narzędzia związane z projektem: gotowe Q&A, talking points na spotkania z pracownikami, listy kontrolne do spotkań, ciekawostki na temat projektu.
• Prowadzić regularne spotkania z menedżerami, w tym służące omawianiu postępów zmiany w ich zespołach i w całej organizacji (dać im szerszy kontekst).
• Dostarczyć łatwo „przyswajalne” pigułki wiedzy o tej konkretnej zmianie, o roli menedżera w takiej sytuacji, o samym procesie zmiany, o naturze oporu, etc.
• Angażować Sponsorów, aby podtrzymywali u menedżerów motywację do zmiany, modelować zachowania i dawać dobry przykład – zaplanowane i odpowiednio przygotowane interakcje, rozłożone w czasie projektu.
• Zapewnić im ciągłe wsparcie w trakcie wdrażania zmiana: coaching, mentoring – aby mogli skutecznie wykorzystywać zdobytą wiedzę i otrzymywane materiały.
• Jeśli jest potrzeba – uruchomić i prowadzić zespół Ambasadorów/Agentów Zmiany, którzy będą wspierać menedżerów i ich zespoły swoją konkretną wiedzą na temat wdrażanych rozwiązań i dodatkowo „zarażać” innych swoim pozytywnym podejściem do tematu.
W ramach praktyki doradczej autor artykułu (Krzysztof Ogonowski) miał okazję stosować wyżej wymienione metody. Zazwyczaj z pozytywnym rezultatem – osiągając lepsze zrozumienie przez menedżerów samej zmiany oraz jej przyczyn, a w efekcie ich większe zaangażowanie w trakcie wdrażania.
Podsumowując warto powtórzyć, że menedżer może być sojusznikiem, ale może też stać się opornikiem w zmianie. Jego postawa przekłada się na stopień osiągnięcia celów projektów, czas i budżet jego realizacji, czyli na ROI z wdrożenia. Im projekt jest trudniejszy z punktu widzenia oddziaływania na organizację i pracowników, tym rola menedżerów staje się bardziej kluczowa. Jak widać Project Manager może wiele zrobić, aby mieć ich po swojej stronie. Nie zrobi tego sam, ale nie musi w tym zakresie „wymyślać prochu”. Badania wskazują liczne dobre praktyki, które PM ma do dyspozycji. Warto z nich skorzystać, aby najpierw skutecznie przygotować menedżerów do zmian, a potem uzyskać ich wsparcie. Wówczas można zamienić nawet największe wyzwanie i najtrudniejszą zmianę w ciekawą przygodę.
Poniższy artykuł pochodzi ze Strefy PMI, numer 35
Warto pamiętać, że menedżer średniego szczebla jest w zmianie naturalnym sojusznikiem Project Managera, gdyż to on, a nie PM zarządza pracownikami, których zmiany dotyczą. Mówimy tu o kierownikach zespołów, koordynatorach, menedżerach działów, etc. – czyli o osobach mających „pod sobą” pracowników szeregowych. Co więc zrobić, żeby osoby te zamiast być opornikami były
wsparciem dla projektu?
Po pierwsze: „Załóż okulary AKDAR”
Jeśli ktoś pamięta model ADKAR, opisujący 5 kroków do skutecznej zmiany, to zapewne pamięta również dwa pierwsze etapy w tym modelu: Awareness (Świadomość – że zmiana jest potrzebna i nieuchronna) oraz Desire (Chęć do zmiany – do wzięcia w niej udziału, z pełną świadomością, jak wpływa na nasz sposób pracy i na naszą przyszłość w organizacji). Warto pamiętać, że menedżerowie najpierw są „pracownikami”, a potem dopiero „osobami funkcyjnymi”. To znaczy, że sami muszą przejść przez zmianę, zanim będą mogli prowadzić przez nią pracowników. Tak więc najpierw trzeba zbudować wśród nich świadomość potrzeby tej zmiany oraz chęć do wzięcia w niej udziału. Już sam fakt, że oczekujemy od nich aktywnej roli względem ich zespołów także będzie zmianą. Pamiętając, że tylko około 34% menedżerów jest do tej roli właściwie przygotowane (Badania Prosci) koniecznie trzeba ich to tej roli najpierw przygotować. Jak to zrobić?
Po drugie: Zaangażuj Sponsora
Menedżerowie nie będą w zmianie słuchać Project Managera, jakkolwiek by on nie był kompetentny, przyjazny czy elokwentny. Wyniki badań wyraźnie pokazują, że preferowani nadawcy informacji o biznesowych aspektach zmiany to wyższa kadra kierownicza, a o wpływie zmiany na daną osobę i jej
zespół – bezpośredni przełożeni. A nie zespół projektowy, osoby z komunikacji, HR, czy eksperci od zarządzania zmianą.
Tak więc w przypadku menedżerów średniego szczebla konieczne jest zaangażowanie do pracy z nimi ich szefów, czyli senior management – Dyrektorów, Dyrektorów Zarządzających, członków Zarządu. To oni mają autorytet i władzę, aby stawiać przed menedżerami wyzwania i zapraszać ich do wzięcia udziału
w zmianie. Rolą PM-a w tej sytuacji powinno być stworzenie okazji, aby takie interakcje się odbyły. To wymaga bezpośrednich spotkań dedykowanych dla menedżerów, z udziałem ich szefów, na przykład warsztatów czy innych rodzajów działań komunikacyjnych. Powinny one dawać szansę na komunikację
dwustronną, czyli konieczne jest zorganizowanie odpowiednich sesji feedbackowych, pytań i odpowiedzi – aby menedżerowie mogli wyrazić swoje wątpliwości, zadać pytania i uzyskać na nie odpowiedzi. Dopiero wówczas można przyjąć, że rozumieją na czym zmiana polega, a także mają szansę zrozumieć w niej swoją rolę, której oczekują ich przełożeni. Takie sesje powinny być dedykowane dla menedżerów, a nie na przykład w postaci spotkań typu „town hall”, gdzie spotykają się wszyscy, także pracownicy. Menedżerowie potrzebują przekazu specyficznego, dostosowanego do ich kontekstu w zmianie, ich sytuacji i potrzeb – także związanych z wymaganiami, które się im stawia. Dopiero potem można
przystąpić do działań angażujących pracowników. Oznacza to, że PM powinien w planie projektu uwzględnić pracę z menedżerami wcześniej.
Rys. 1. Preferowani nadawcy informacji na temat zmiany
Źródło: Prosci Inc., Best Practices in Change Management
Po trzecie – zacznij wcześniej, niż Ci się wydaje, że powinieneś
Okazuje się, że przytłaczająca większość uczestników badań następnym razem rozpoczęłaby zarządzanie zmianą wcześniej. To samo dotyczy zaangażowania menedżerów średniego szczebla. Nie oznacza to, że należy się z nimi komunikować tuż po pierwszym SteerCo, na którym inicjatywna projektu została zaakceptowana. Trzeba to robić rozważnie i z odpowiednim przygotowaniem – a co najważniejsze, w odpowiednim czasie. Jednak doświadczenia pokazują, że robimy to za późno. Czasem stawiamy menedżerów w sytuacji, że dowiadują się o zmianie w ostatniej chwili – niby przed swoimi pracownikami, ale nie dając im szansy na rozwianie ich własnych wątpliwości i nie przygotowując ich do ich roli w zmianie. Co gorsza, czasem o zmianie menedżerowie dowiadują się przypadkiem, na przykład od swoich pracowników.
Oczywiście nie jest tak, że PM ma w tym zakresie pełną swobodę działania. To Sponsorzy zmiany narzucają często taki właśnie sposób działania – rolą Project Managera powinno być jednak wyjście z alternatywną propozycją, która uwzględnia zasygnalizowane powyżej rekomendacje. To z kolei wymaga od PM-a dodatkowej pracy: zaplanowania takich działań, przygotowania do nich Sponsorów, przygotowania odpowiednich materiałów, efektywnego przeprowadzenia warsztatów i innych sesji angażujących menedżerów. W tym zakresie Project Manager może, a praktyka pokazuje, że nawet powinien, korzystać z pomocy wyspecjalizowanej roli, którą określa się mianem Change Managera. Kogoś, kto ma odpowiednią wiedzę i doświadczenie, aby takie działania skutecznie przeprowadzić – a przede wszystkim ma na nie czas, którego PM-owi bardzo często brakuje.
Rys. 2. Kiedy należy rozpocząć zarządzanie zmianą?
Źródło: Prosci Inc., Best Practices in Change Management – 2018 Edition
Po czwarte – zaangażuj menedżerów „do czegoś”, a nie tylko się z nimi komunikuj
Każdy człowiek (podkreślam, każdy!) dużo lepiej reaguje w sytuacji zmiany, gdy: (1) wie, co się dzieje oraz (2) czuje, że ma na cokolwiek wpływ. O informowaniu już była mowa, zajmijmy się teraz tym drugim elementem, czyli daniem menedżerom poczucia wpływu. Na co? Na przykład na to, jak będzie wyglądała ich przyszłość – czyli zaangażujmy ich w projektowanie docelowych rozwiązań czy analizę obecnych procesów. Jeśli nie jest to możliwe, to choćby z wyprzedzeniem konsultujmy z nimi zagadnienia projektowe, aby mogli się z nimi oswoić wcześniej. To daje im poczucie wpływu na przyszłość, a PM-owi daje większą pewność, że docelowe rozwiązania będą nie tylko dobrze wyglądały „na papierze” (w excelu czy w powerpoincie zazwyczaj „wszystko się zgadza”…), ale także będą przynosiły organizacji realne korzyści i będą możliwe do wdrożenia, oraz dopasowane do kultury danej firmy. Takie działanie wielokrotnie zwiększa szanse na terminowe osiągnięcie zakładanych korzyści biznesowych projektu. Należy jedynie pamiętać, że taki proces pracy z menedżerami powinien zacząć się od jasnego postawienia celu i warunków brzegowych (co należy osiągnąć), a menedżerom można pozostawić swobodę co do sposobu osiągnięcia tego celu (jak do tego dojść), oczywiście przy spełnieniu tych warunków. Nie ma także konieczności angażowania ich wszystkich, wystarczy zaangażować odpowiednio umocowanych przedstawicieli tej grupy oraz sensownie to zakomunikować pozostałym. To także wymaga osobnej pracy i czasu – jeśli PM go nie ma, wówczas również powinien skorzystać z pomocy innej osoby (np. Change Managera).
Czasem podjęcie działań angażujących menedżerów w projektowanie rozwiązań nie jest możliwe – ani nawet nie można ich z nimi wcześniej skonsultować. Nawet wówczas można dać im poczucie wpływu: zapraszając wcześniej do zaprojektowania, w jaki sposób ta zmiana będzie wdrażana. Samo to działa angażująco, mobilizująco i przekierowuje uwagę menedżerów z obaw, strachu i niepewności w kierunku konstruktywnego działania.
Po piąte – przygotuj ich do pełnienia roli w zmianie!
Może się wydawać, że pełnienie roli w zmianie przez menedżera, to nie jest „interes” PM-a. Przecież PM nie może „niańczyć” kilkudziesięciu, kilkuset czy kilku tysięcy dorosłych osób, które są na stanowiskach kierowniczych, nawet jeśli to kierownicy operacyjni. Te osoby powinny wiedzieć, co mają robić, za to płaci
im firma. To nie PM je wybierał, nie on je przygotowywał do ról kierowniczych i nie on jest ich szefem. A poza tym to nie mieści się w zakresie projektu, nie ma na to budżetu ani czasu. Wszystko to prawda, tylko co z tego, skoro od zaangażowania właśnie tych menedżerów zależy powodzenie projektu?
Stopień gotowości tej grupy do zmiany oraz do pełnienia w niej roli CLARC (patrz 1. część artykułu) powinien być zbadany na etapie przygotowania do zmiany. Są do tego narzędzia i nie jest to skomplikowane zadanie – ale nie należy ono na przykład do HR, tylko właśnie do Project Managera. To on powinien je zainicjować i korzystać z pomocy osób, które w tym zakresie mają wiedzę i kompetencje – między innymi właśnie zespołu HR. Trzeba jednak jako PM mieć w tym zakresie inicjatywę.
Na podstawie wyników takiej analizy należy podjąć odpowiednie działania, np. edukacyjne. Menedżerowie powinni wiedzieć, na czym polega ich rola w zmianie (np. w modelu CLARC), jakie narzędzia mają do pomocy (ADKAR) i jak w praktyczny sposób z nich korzystać. Moje doświadczenia w pracy z tą grupą jednoznacznie prowadzą do wniosku, że taka edukacja musi być maksymalnie praktyczna, nastawiona na konkretne umiejętności i praktyczne przykłady, najlepiej dotyczące tego konkretnego projektu/zmiany. Ale powinna być poprzedzona świadomością potrzeby zmiany oraz swojej w niej roli i chęcią do wejścia w tę zmianę i do pełnienia roli (patrz zasada nr 1).
I znowu wracamy do pytania: kto ma to zrobić? Jak PM ma na to znaleźć czas? Odpowiedź znowu jest prosta (chociaż nie zawsze łatwa do zastosowania w praktyce) – zaangażuj kogoś do pomocy, bo sam tego nie zrobisz… Czyli Change Manager znowu „puka” do drzwi PM-a…
I wreszcie po szóste – daj konkretne wsparcie w trakcie projektu, bo menedżerowie nie mają czasu!
Menedżerowie średniego szczebla nie mają czasu, aby wspierać swoich pracowników w zmianie. Są odpowiedzialni za BAU (business as usual) i za operacyjne wskaźniki biznesowe. I na nich powinni się skupić. Trzeba zatem podsuwać im gotowe rozwiązania, aby mieli czas pracować ze swoimi zespołami
w zmianie. I w tym zakresie z pomocą przychodzą nam wyniki badań i dobre praktyki, które są stosowane w projektach na całym świecie. Co więc można zrobić?
• Dać menedżerom wsparcie poprzez ustrukturyzowaną komunikację – zaplanowaną, dostosowaną do nich i do ich zespołów, dwustronną, interaktywną, budującą zaangażowanie, a nie tylko przekazującą informację o planach i statusie projektu.
• Zintegrować działania, które menedżerowie mają podejmować wobec swoich zespołów w zmianie z ich pracą codzienną – spotkaniami operacyjnymi, rutynowymi obchodami stanowisk pracy, regularnymi
przeglądami zadań, etc.
• Dać menedżerom narzędzia związane z projektem: gotowe Q&A, talking points na spotkania z pracownikami, listy kontrolne do spotkań, ciekawostki na temat projektu.
• Prowadzić regularne spotkania z menedżerami, w tym służące omawianiu postępów zmiany w ich zespołach i w całej organizacji (dać im szerszy kontekst).
• Dostarczyć łatwo „przyswajalne” pigułki wiedzy o tej konkretnej zmianie, o roli menedżera w takiej sytuacji, o samym procesie zmiany, o naturze oporu, etc.
• Angażować Sponsorów, aby podtrzymywali u menedżerów motywację do zmiany, modelować zachowania i dawać dobry przykład – zaplanowane i odpowiednio przygotowane interakcje, rozłożone w czasie projektu.
• Zapewnić im ciągłe wsparcie w trakcie wdrażania zmiana: coaching, mentoring – aby mogli skutecznie wykorzystywać zdobytą wiedzę i otrzymywane materiały.
• Jeśli jest potrzeba – uruchomić i prowadzić zespół Ambasadorów/Agentów Zmiany, którzy będą wspierać menedżerów i ich zespoły swoją konkretną wiedzą na temat wdrażanych rozwiązań i dodatkowo „zarażać” innych swoim pozytywnym podejściem do tematu.
W ramach praktyki doradczej autor artykułu (Krzysztof Ogonowski) miał okazję stosować wyżej wymienione metody. Zazwyczaj z pozytywnym rezultatem – osiągając lepsze zrozumienie przez menedżerów samej zmiany oraz jej przyczyn, a w efekcie ich większe zaangażowanie w trakcie wdrażania.
Podsumowując warto powtórzyć, że menedżer może być sojusznikiem, ale może też stać się opornikiem w zmianie. Jego postawa przekłada się na stopień osiągnięcia celów projektów, czas i budżet jego realizacji, czyli na ROI z wdrożenia. Im projekt jest trudniejszy z punktu widzenia oddziaływania na organizację i pracowników, tym rola menedżerów staje się bardziej kluczowa. Jak widać Project Manager może wiele zrobić, aby mieć ich po swojej stronie. Nie zrobi tego sam, ale nie musi w tym zakresie „wymyślać prochu”. Badania wskazują liczne dobre praktyki, które PM ma do dyspozycji. Warto z nich skorzystać, aby najpierw skutecznie przygotować menedżerów do zmian, a potem uzyskać ich wsparcie. Wówczas można zamienić nawet największe wyzwanie i najtrudniejszą zmianę w ciekawą przygodę.
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat Zarządzania Zmianą to zapraszamy do bezpłatnej konsultacji: