Kiedy zmiana utknęła w martwym punkcie, pierwszym krokiem jest zazwyczaj przegląd strony techniczno-projektowej zmiany. Czyli ocena systemu, harmonogramu projektu oraz ewentualnie dostawcy rozwiązania. Czasami właśnie tam leży źródło problemu.
Jednak prawdziwa przyczyna leży zazwyczaj zupełnie gdzie indziej. Chodzi o to, jak pracownicy odbierają tę zmianę – czy ją rozumieją, czy są do niej przygotowani i czy ktoś aktywnie pomaga im przez nią przejść.
Te same przykłady problemów można zaobserwować w różnych organizacjach, branżach i rodzajach zmian. Oto pięć najczęstszych z nich.
1. Pracownicy nie korzystają z nowego systemu.
Na pierwszy rzut oka wygląda to na problem szkoleniowy lub techniczny. Zazwyczaj jednak nie jest to ani jedno, ani drugie.
Kiedy po uruchomieniu nowego systemu tempo przyswajania i stosowania systemu jest zbyt wolne, przyczyna prawie zawsze leży we wcześniejszym etapie procesu zmiany. Pracownicy od początku nie mają jasnego zrozumienia, dlaczego ta zmiana się dzieje. Niektórzy zrozumieli zmianę na poziomie racjonalnym, ale nigdy nie znaleźli osobistego powodu, żeby się w tę zmianą zaangażować. W wielu przypadkach ich menedżerowie nie byli w stanie odpowiedzieć na podstawowe pytania dotyczące tej zmiany, bo nikt ich do tego nie przygotował.
Kiedy zaczynasz rozwiązywać problemy związane ze stosowaniem nowego rozwiązania po jego wdrożeniu, jesteś już daleko od momentu, w którym zaczął się problem. Strona ludzka tej zmiany wymagała uwagi na długo przed tym, zanim ktokolwiek zalogował się na nową platformę.
2. Integracja po fuzji przebiega „zgodnie z planem”, ale coś jednak nie gra.
Struktury organizacyjne zostały połączone. Procesy zostały zintegrowane. Kamienie milowe projektów są na zielono. Jednak po sześciu miesiącach integrowane organizacje działają nadal odrębnie – mają inne normy, inne założenia i inne definicje tego, co oznacza sukces.
Powód jest zazwyczaj po stronie ludzkiej. Wiemy, że kultury nie buduje się harmonogramem, ale zmienia się ją poprzez budowanie wspólnego zrozumienie tego, czym jest nowa połączona organizacja i jakie ma znaczenie dla poszczególnych pracowników. Budownie nowej organizacji wymaga czegoś więcej niż tylko nowej misji ogłoszonej na spotkaniu z wszystkim pracownikami. Wymaga, aby liderzy na każdym szczeblu aktywnie tworzyli przestrzeń dla ludzi, w której mogą oni zrozumieć, co się zmienia i co ta zmiana dla nich oznacza.
Kiedy integracja wydaje się nieudana pomimo osiągnięcia kamieni milowych projektu, zwykle wynika to z tego, że działania integracyjne zostały wykonane, ale kwestie związane z ludźmi potraktowano jako coś, co samo się rozwiąże.
3. Pilotażowy projekt AI się powiódł. Wdrożenie AI w całej organizacji utknęło w martwym punkcie.
Udany projekt pilotażowy z udziałem 50 zaangażowanych pracowników może sprawiać wrażenie, że organizacja jest gotowa na AI. Niestety, zazwyczaj tak nie jest.
To, co sprawdza się w przypadku samodzielnie wybranej grupy entuzjastycznych użytkowników, rzadko przekłada się na tysiące osób o zróżnicowanym poziomie komfortu, zaufania i motywacji. Różnica między projektem pilotażowym a wdrożeniem w całej firmie prawie nigdy nie ma charakteru technicznego. Szeroko pojęta organizacja powinna zrozumieć, co sztuczna inteligencja oznacza dla jej działania. Menedżerowie muszą być przygotowani do wspierania pracowników w obliczu czegoś, co jest dla nich naprawdę nieznane.
Skalowanie wdrażania AI wymaga takiej samej dyscypliny, jak każda inna zmiana na dużą skalę — należy zająć się kwestią ludzką w sposób świadomy i zorganizowany, a nie tylko udostępnić narzędzie AI i liczyć, że ludzie zaczną z niego samodzielnie efektywnie korzystać.
4. Zmiana została pomyślnie wdrożona. Sześć miesięcy później wszyscy wrócili do starych nawyków.
Jest to problem, któremu w procesie zmian organizacyjnych można z łatwością zapobiec.
Kiedy plan zarządzania zmianą kończy się wraz z go-live, oznacza to, że zaplanowano jedynie wdrożenie, a nie zapewnienie dostarczenia rezultatów zmiany. Wówczas początkowy entuzjazm po wdrożeniu słabnie, na pierwszy plan wysuwają się inne priorytety, a bez aktywnego utrwalania zmian pracownicy po cichu powracają do tego, co jest im najlepiej znane. Nie dlatego, że są oporni na zmianę, ale dlatego, że nie otrzymują odpowiedniego wsparcia po wdrożeniu zmiany.
Utrwalanie zmiany nie jest etapem, który planujemy po wdrożeniu zmiany. Powinno być jednym z priorytetów, który uwzględniamy w planie zarządzania zmianą od samego początku, planując mechanizmy utrwalania, odpowiedzialność za ten proces, sposób pomiaru rezultatów zmiany oraz zakres wsparcia ze strony kierownictwa. Osiągnięcie trwałych rezultatów zmian osiągane jest przez organizacje, które planują to od samego początku projektów. Te, które tego nie robią, zastanawiają się, dlaczego ich zwrot z inwestycji nigdy nie następuje.
5. Kierownictwo deklaruje poparcie dla zmiany, ale jest to poparcie bez pokrycia.
To jedna z najbardziej frustrujących sytuacji w trakcie zmiany. Liderzy, którzy mówią wszystko, co trzeba, ale nie ma to żadnego wpływu na ich zespoły.
Problem polega na różnicy między werbalnym wsparciem a aktywnym zaangażowaniem. Werbalne wsparcie brzmi jak „popieram tę zmianę” na spotkaniu komitetu sterującego. Aktywne zaangażowanie wyrażane jest przez liderów poprzez bezpośrednią i regularną komunikację z pracownikami na temat zmiany, widoczną obecność w trakcie całego procesu zmiany oraz usuwanie przeszkód dla wdrożenia, gdy się pojawiają.
Kiedy liderzy wyrażają poparcie dla zmiany, ale ich zespoły nie angażują się w zmianę, pracownicy zwracają uwagę na zachowanie, a nie na słowa. Potrafią odróżnić lidera, który jest naprawdę zaangażowany, od tego, który zatwierdził coś na spotkaniu i zajął się innymi tematami. Bycie skutecznymi sponsorem zmiany realizowane jest przede wszystkim poprzez konkretne działania i to one, według badań Prosci, mają największy wpływ na sukces zmian.
Wspólny mianownik wszystkich pięciu powyższych problemów.
Każdy z tych problemów ma swoją specyfikę. Jednak w każdym przypadku przyczyna problemu leży w tym samym miejscu: aspekt ludzki zmiany nie został potraktowany z taką samą uwagą i rygorem, jak aspekt techniczno-projektowy.
Większość organizacji nie ignoruje aspektu ludzkiego celowo. Po prostu nie mają one odpowiednich metod i narzędzi, aby skutecznie ocenić, jaki jest odbiór zmiany przez pracowników i jak wesprzeć pracowników, którzy są oporni wobec zmiany, zanim ten opór stanie się kluczowym problemem.
To właśnie ten defict wypełnia ustrukturyzowane zarządzanie zmianą. Nie jako dodatek do planu projektu, ale jako kluczowy czynnik sukcesu, który decyduje o tym, czy inwestycja w zmianę przyniesie oczekiwane rezultaty.