Pracuję ostatnio z jednym z klientów nad Programem Transformacji: środowisko międzynarodowe, różne kultury narodowe i organizacyjne, w ramach oddziałów krajowych, kilkanaście tysięcy pracowników objętych zmianą, ambitne cele biznesowe po stronie wzrostu przychodów, rentowności i szybkości oraz zwinności działania. Równolegle z przygotowaniem strategii i planów w zakresie zarządzania zmianą pojawiają się dwa sakramentalne wręcz pytania:
- Kto to zrobi?
- Jak ta praca powinna być zorganizowana?
Za pierwszym pytaniem stoi oczywiście tradycyjny dylemat niedoboru zasobów. Okazuje się, że owszem „są na Change FTE”, ale tylko w teorii. Dlaczego?
- niekiedy osoby dedykowane do tych zadań są obciążone innymi obowiązkami i Transformacją zajmują się „przy okazji”,
- owszem, są dostępne, ale ich poziom kompetencji nie jest wystarczający do wspierania tak złożonej zmiany,
- role te są zdefiniowane na papierze, ale osoby do ich realizacji nie są jeszcze zrekrutowane.
Drugie pytanie również dotyczy kilku kwestii – najczęściej takich, jak:
- jakie inne role, oprócz zarządzającego projektem/ zarządzającego zmianą powinny być zaangażowane do wspierania takich wdrożeń?
- dlaczego takie zmiany wymagają aktywnego (i momentami czasochłonnego) zaangażowania osób, które jednocześnie są mocno obciążone innymi obowiązkami – liderów najwyższego szczebla i osób na niższych stanowiskach kierowniczych, aż do poziomu bezpośrednich przełożonych pracowników? Jak sprawić, żeby te osoby miały możliwość zajęcia się zmianą, gdy nie mają czasu na BAU? (business-as-usual)
- „jakie jest RACI?” – czyli kto powinien być odpowiedzialny za jakie rodzaje zadań, na przykład przygotowanie komunikacji do pracowników i skuteczne zakomunikowanie zmiany, albo zarządzanie pojawiającym się oporem? Jak rozdzielić zadania i odpowiedzialności pomiędzy tych, którzy zmianę wymyślają, a tych, którzy mają ją wdrażać i „ćwiczyć” na sobie?
W przypadku tego – i właściwie wszystkich innych klientów, którzy wdrażają zmiany w istotnym stopniu wpływające na sposób pracy pracowników, udzielenie praktycznej odpowiedzi na to pytanie w ogromnym stopniu przyczyni się do sukcesu lub niepowodzenia transformacji. A także do tego, jaki będzie koszt zarządzenia zmianą oraz ewentualne koszty i utracone korzyści zrobienia tego w niewłaściwy sposób.
Żeby rozładować nieco napięcie, płynące z dużej skali wdrażanych zmian warto o nich czasem pomyśleć w kontekście analogii do zjawisk z życia codziennego, które kojarzą nam się z czymś przyjemnym, relaksującym, dostarczającym rozrywki i inspiracji. Czyli na przykład z muzyką. Można tu przywołać 3 formy wykonywania różnych rodzajów muzyki:
- Solo
- Orkiestra symfoniczna
- Improwizujący jazz band
Można powiedzieć, że zmian w organizacji nie wdroży jednoosobowo solista, choćby był tak utalentowany jak Rafał Blechacz (pierwszy w XXI wieku Polak - zwycięzca konkursu chopinowskiego), popularny jak Taylor Swift, czy o uznanej sławie, jak Elton John. Żaden Prezes, jako jednoosobowy lider zmiany (nie zawsze udaje się to nawet Elonowi Muskowi), ani efektywny do bólu Project/ Program Manager – ani sprawny, empatyczny i znający na wylot organizację i pracowników Change Manager. Nawet, jeśli wszystkie metodyki zarządzania zmianą stosuje z zamkniętymi oczami a przez pryzmat ADKARa myśli także wtedy, gdy zmienia pas ruchu podczas jazdy samochodem.
Model zespołu wdrażającego zmiany jako orkiestry symfonicznej, złożonej z profesjonalnych muzyków, dobrze znających swoje rzemiosło, umiejących współpracować w dużym składzie i bardzo dobrze muzycznie wyedukowanych również nie wydaje się najlepszy do zastosowania na żywym organizmie zmiany o dużej skali. Wprawdzie w przypadku prostszych utworów (uwertura, krótka suita) przygotowania do wspólnego występu zajmą jedynie kilka prób, ale transformacja odpowiada raczej najbardziej złożonym symfoniom – a tutaj nawet doświadczona orkiestra może potrzebować od kilku tygodni do kilku miesięcy przygotowań, rozłożonych w czasie, w którym wszyscy muzycy są dostępni o określonych porach i na określoną liczbę godzin. W realiach zmiany organizacyjnej trzeba działać szybko, często także spontanicznie, nie ma czasu na uczenie się złożonych ról i schematów, jak działać. Zazwyczaj każdy w organizacji zaangażowany jest w różne projekty i zadania – tym bardziej model orkiestry symfonicznej wydaje się trudny do zastosowania w takich sytuacjach.
Zdecydowanie najbliższą dla skutecznego wdrażania zmian analogią ze świata muzycznego performance’u wydaje mi się improwizujący jazz band. Muzycy, którzy spotykają się ze sobą niekiedy po raz pierwszy, na jeden występ, jeden wieczór. Pomimo tego muzyka wykonywana podczas jam session zazwyczaj jest dynamiczna, elastyczna, komunikatywna i pełna emocji, co umożliwia stworzenie wyjątkowej atmosfery zarówno dla samych muzyków, jak i słuchaczy – i dostarcza im niezapomnianych przeżyć. Aby tak było, sposób wykonywania muzyki podczas jam session powinien posiadać kilka kluczowych cech, które umożliwiają spontaniczną improwizację, interakcję między muzykami i tworzenie jedynych w swoim rodzaju doświadczeń.
Przyjrzyjmy się tym analogiom i zobaczmy, w jaki sposób improwizujący jazz band może nas zainspirować do spojrzenia na współpracę pomiędzy różnymi rolami podczas wdrażania zmian w organizacji. Oraz do efektywnego podziału zadań między nimi w taki sposób, aby każdy kto jakąś rolę w zmianie ma, faktycznie dołożył do niej swoją cegiełkę. I zrobił to we właściwym czasie oraz w odpowiedni sposób. Przede wszystkim warto mieć na uwadzę, że oba te procesy opierają się na dynamice grupy, interakcji i wspólnym dążeniu do osiągnięcia celu.
A oto kilka wybranych analogii:
- Wspólne cele i wizja
- Jam session: Mimo że muzycy improwizują, mają wspólny cel – stworzenie spójnego, harmonijnego utworu. Każdy muzyk wnosi swoje pomysły, ale dąży do tego, aby tworzyć i dopełniać całość. Istotnym elementem jest także doświadczenie dostarczone słuchaczom i samym sobie (muzykom) – emocje, przeżycie czegoś unikalnego, nowego, co być może w identycznej formie nie zdarzy się ponownie.
- Zmiana organizacyjna: Wszystkie role w organizacji muszą dążyć do wspólnego celu, jakim jest osiagnięcie biznesowych celów zmiany. Wspólna wizja, wskaźniki sukcesu, kamienie milowe – to wszystko nadaje kierunek i pomaga zjednoczyć w działaniach wszystkich, których zmiana dotyczy, a nie tylko tych, którzy wypracowują rozwiązanie. Istotnym elementem celu zmiany powinno być zaangażowanie i mobilizacja pracowników. Nie jest to cel sam w sobie, ale bez niego zmiany są mniej skuteczne, pochłaniają więcej zasobów i trwają dłużej albo wręcz nie przynoszą rezultatów.
- Znajomość swoich ról, ale z przestrzenią na swobodę. Prostota tych ról.
- Jam session: Każdy muzyk ma swoją rolę (np. basista, perkusista, solista), ale ma również swobodę wnoszenia swoich pomysłów i kreatywności.
- Zmiana organizacyjna: Każda rola ma swoje określone zadania. Na przykład rola Sponsora zmiany wyrażona skrótem ABC, bezpośrednich przełożonych – CLARC. Czy też role wspierające: zespół projektowy oraz praktycy zarządzania zmianą. Role te powinny być opisane prostymi zasadami, możliwymi do przyswojenia w krótkim czasie, bo zmiana wdrażana jest równolegle z BAU i często trzeba w nią wchodzić „z marszu”. Oprócz tego ważne jest, aby pracownicy mieli przestrzeń na innowacyjność i wkład własny. Elastyczność ról pozwala na lepsze wykorzystanie talentów i umiejętności członków zespołu.
Źródło: PROSCI INC.
- Rola liderów i sekcji wspierających
- Jam session: Często istnieje lider (np. solista), który inicjuje improwizację, podczas gdy sekcja rytmiczna (bas, perkusja) zapewnia wsparcie i fundament rytmiczny. Lider wyznacza kierunek, ale opiera się na wsparciu innych.
- Zmiana organizacyjna: Lider (Sponsor) zmiany pełni rolę inicjatora i jest “twarzą zmiany”, ale potrzebuje wsparcia od innych członków organizacji: innych liderów najwyższego szczebla, bezpośrednich przełożonych pracowników, członków zespołu projektowego, praktyków zarządzania zmianą (jeśli akurat takie role są wyodrębione). Czasem także od innych osób, np. Ambasadorów Zmiany, zespołów HR, PMO, etc. Oraz przede wszystkim od pracowników, których zmiana dotyczy, którzy mają nowe rozwiązania stosować w swojej codziennej pracy. Musi tu być jasne, kto powinien być “twarzą zmiany”, a kto ma rolę wspierającą. I jak te role mają ze sobą współpracować.
- Kreatywność i innowacja
- Jam session: Improwizacja jest sercem jazzu, co wymaga kreatywności i odwagi w eksploracji nowych dźwięków, rytmów i harmonii. Muzycy inspirują się nawzajem i eksperymentują, tworząc unikalne kompozycje.
- Zmiana organizacyjna: Proces zmiany często wymaga rozwiązań wychodzących poza dotychczas znane w firmie schematy. Może to być na przykład wprowadzenie nowych metod komunikacji z pracownikami, zbierania informacji zwrotnej czy monitorowania zmian. Samo wdrożenie ról Sponsora (ABC), menedżerów średniego szczebla (CLARC) czy ustanowienie roli Change Managera może być dużą nowością. Zespoły, które otwierają się na nowe pomysły i eksperymenty, są bardziej skłonne do skutecznego wdrażania zmian. Trzeba jednak stwarzać warunki do takiej kreatywności, na przykład doceniać ją i nagradzać (choćby przysłowiowym „uściskiem dłoni Prezesa”). W wielu organizacjach jest ona jedynie w sferze deklaracji, a w praktyce promowane są rozwiązania dotychczas znane i sprawdzone, a na nowości patrzy się sceptycznie, gdyż niosą ryzyko porażki. W sytuacji zmiany warto po prostu promować działania wychodzące poza schematy – perfekcja nie pochodzi z bezbłędnego działania, ale z eksperymentowania, szybkiego uczenia się i dokonywania korekt.
- Elastyczność i zdolność do adaptacji
- Jam session: Muzycy muszą być elastyczni, reagować na zmiany rytmu, harmonii i dynamiki wprowadzone przez innych. Każdy muzyk dostosowuje swoją grę do tego, co dzieje się w danym momencie, co pozwala na płynne tworzenie muzyki.
- Zmiana organizacyjna: Osoby wdrażające zmianę, niezależnie od tego, jaką mają w niej rolę muszą być gotowi na zmiany podejścia czy metod działania. Oraz do wychodzenia poza swoją rolę tam, gdzie jest to konieczne. Kluczowa jest zdolność do szybkiego dostosowania się do nowych okoliczności, co pozwala organizacji na płynne utrzymywanie się „w kursie” postawionych na początku celów zmiany. Dlatego np. planowanie zadań i plany w zakresie zarządzania zmianą muszą być raczej kierunkowe, elastyczne i ramowe, niż szczegółowe i precyzyjnie sformułowane. Różne role w zmianie mogę się przenikać i wychodzić poza zdefiniowane na początku projektu ramy wszędzie tam, gdzie jest to niezbędne dla powodzenia wdrożenia.
- Komunikacja i wzajemne słuchanie
- Jam session: Komunikacja między muzykami często odbywa się bez słów, poprzez muzykę. Kluczowe jest uważne słuchanie, co pozwala reagować na sygnały od innych muzyków, a także nawiązywać dialog muzyczny.
- Zmiana organizacyjna: Skuteczna komunikacja pomiędzy różnymi rolami w zmianie jest kluczowa – nie trzeba chyba nikogo do tego przekonywać. Słuchanie różnych uczestników zmiany – nie tylko członków zespołu projektowego, ale przede wszystkim tych, których zmiana dotyczy, pozwala na lepsze zrozumienie potrzeb, obaw i sugestii. Często spotykam się z sytuacją typu „Sponsor mówi, wszyscy słuchają i wykonują”. Albo „Project Manager zarządza projektem, więc wszyscy dostosowują się do zaplanowanych przez niego/ ją terminów”. Otwarta komunikacja zwłaszcza pomiędzy rolami, które zmianę kreują i tymi, które ją wdrażają i „ćwiczą na sobie” pozwala zachować spójność i tempo wdrożenia, przy jednoczesnej dbałości o wykonalność planowanych działań w codziennych realiach organizacji oraz o ich odpowiednią jakość i trwałość z punktu widzenia skuteczności zmiany.
- Zaufanie i wzajemne wsparcie
- Jam session: Muzycy muszą ufać sobie nawzajem, wiedząc, że każdy członek zespołu jest kompetentny i zaangażowany. Wzajemne wsparcie pozwala na swobodną ekspresję i twórcze ryzyko.
- Zmiana organizacyjna: Zaufanie między różnymi rolami wdrażającymi zmianę jest kluczowe. Każdy musi mieć pewność, że pozostali są zaangażowani i działają w najlepszym interesie organizacji. Na przykład nie rozumiejąc, jakie trudności z wdrożeniem zmian w codziennej pracy swoich zespołów mogą mieć menedżerowie operacyjni, PM może naciskać na terminy i eskalować ich niedotrzymywanie. Sponsor może oczekiwać od Change Managera szybkich działań i irytować się, że poświęca on za dużo czasu na analizy, zamiast od razu przystąpić do akcji. A wszyscy uczestnicy zmiany mogą dziwić się, dlaczego Sponsor tak naciska na terminy nie rozumiejąc, że firma ma ograniczone czasowo okno szansy na wdrożenie nowych rozwiązań. Zamiast zastanawiać się dlaczego ktoś czegoś w zmianie nie robi, warto zrozumieć motywy i porozumiewać się na poziomie intencji, które stoją za zachowaniami innych osób, zamiast egzekwowania
- Feedback i uczenie się na bieżąco
- Jam session: Muzycy uczą się na bieżąco, reagując na to, co słyszą od innych. Feedback jest natychmiastowy i umożliwia dostosowanie gry do nowej sytuacji.
- Zmiana organizacyjna: Regularny feedback jest niezbędny, aby na bieżąco oceniać postępy zmiany i wprowadzać korekty. Zmiana nigdy nie dzieje się zgodnie z przyjętymi planami a to, co sprawdziło się w jednym przypadku nie musi być w 100% receptą na sukces. Dlatego nie warto upierać się przy tym, co wydaje nam się, że zadziała, tylko wyciągać wnioski działając na styku różnych ról i na bieżąco dokonywać korekt. Nie obawiając się jednocześnie, że ktoś oceni nas negatywnie za niedoskonałość działania. Na przykład, jeśli spotkanie z pracownikami, prezentujące założenia zmiany zakończyło się wieloma pytaniami i niejasnościami, lepiej wyciągnąć z tego wnioski, popracować nad komunikatem i wrócić do pracowników z nowymi, zaktualizowanymi treściami. Wymaga to otwartości ze strony menedżerów i Sponsorów, na wątpliwości pracowników i ewentualne niedoskonałości w przygotowaniu takiego spotkania i uważności od PM czy Change Managera przygotowującego/ moderującego spotkanie. A także od samych pracowników, którzy zaakceptują, że nie wszystko w zmianie jest jasne od początku i zamiast irytować się na nie do końca kompletne odpowiedzi w dobrej wierze zgłoszą pytania i z ciekawości będą chcieli dowiedzieć się więcej.
Te analogie pokazują, że zarówno w kontekście muzycznym, jak i organizacyjnym sukces zależy od zdolności do klarowności podziału zadań i ról, współpracy, adaptacji i wspólnego dążenia do celu pomiędzy wszystkimi zaangażowanymi osobami.
Stosując te zasady można naprawdę uprościć sobie życie w świecie zmian w organizacji, które same w sobie są złożone i wymagające. W praktyce niestety nie dzieje się to z automatu i liderzy biznesu, Sponsorzy zmiany nie stosują tych zasad w tak szerokim zakresie, w jakim to jest możliwe – i wymagane. Sam się zastanawiam, na ile uda się wdrożyć te zasady w projekcie, który przywołałem na wstępie. Dowiem się tego zapewne już wkrótce 😀 - i chętnie podzielę się wówczas wnioskami.
Aby poznać pełną paletę ról w zmianie oraz sposobów ich stosowania, analogicznych do funkcjonowania jazz-bandowej improwizacji, zapraszamy Was na 3-dniowy warsztat Change Management Certification Program. O szczegółach warsztatu możecie przeczytać tutaj ……
Powyższy tekst był inspirowany treściami wygenerowanymi przez Chat GPT.
Autor: Krzysztof S. Ogonowski
Zapraszamy na spotkanie w Warszawie:
