Naszym rozmówcą jest Mirek Dudek - senior change manager w amerykańskiej firmie Labcorp Drug Development oraz certyfikowany instruktor metodyki zarządzania zmianą PROSCI.
Piotr Parys: Silfra Consulting. Moim rozmówcą jest Mirosław Dudek. Mamy przyjemność współpracować przy realizacji warsztatów certyfikacyjnych z zarządzania zmianą, kiedy zakładasz czapkę Prosci Certified Advanced Instructor. Jednak na stałe pracujesz w innej roli, jak się nazywa twoje stanowisko i na czym polega twoja praca?
Mirek Dudek: Pracuję na stałe dla firmy Labcorp Drug Development, zajmującej się organizacją procesów badań klinicznych, czyli opracowywaniem nowych leków na różnych etapach rozwoju dla branży farmaceutycznej i biotechnologicznej. Jestem odpowiedzialny za realizację projektów strategicznych oraz kluczowych projektów w europejskim obszarze geograficznym firmy, ponieważ jest to globalna amerykańska organizacja. Mam też swój własny zespół, czyli jestem odpowiedzialny za moich amerykańskich i polskich podwładnych.
Piotr Parys: Gdzie w strukturze organizacji znajduje się zarządzanie zmianą? Czasami jest przypisane bliżej HR-u, czasami bliżej PMO, czasami bliżej komunikacji. Jak jest w Twoim przypadku, komu podlega, za co odpowiada Twój dział, Twój zespół?
Mirek Dudek: Mój własny zespół jest częścią globalnego departamentu ds. szkoleń i zarządzania zmianą. Natomiast nasz departament jest ulokowany w strukturze HR-owej – jest to dość standardowe rozwiązanie. W ramach zarządzania zmianą zajmujemy się wspieraniem inicjatyw zmian, projektów, działań transformacyjnych, wdrożeń rozwiązań technologicznych. W każdej zmianie, gdzie w grę wchodzi adresowanie ludzkiej strony zmiany, jesteśmy włączani do działania, która obejmuje między innymi diagnostykę, opracowanie strategii i planów zarządzania zmianą oraz ich wdrażanie. Dodatkowo zajmujemy się budowaniem świadomości dotyczącej wartości zarządzania zmianą w organizacji i wspieramy wszystkie działania edukacyjne w tym zakresie. Powiedziałbym, że to są dość standardowe role wpisane w to co robimy, natomiast mniej standardowe jest w naszym przypadku zarządzanie procesem i kanałami komunikacji wewnętrznej. Dzięki temu mamy większy wpływ na efektywność komunikacji dla wspieranych przez nas zmian.
Piotr Parys: Jak się znalazłeś w tej roli, w tej organizacji? Jakie pełniłeś role wcześniej, jakie kompetencje pozwoliły Ci objąć to stanowisko z sukcesem?
Mirek Dudek: Zacząłem zajmować się zarządzaniem zmianą ponad 20 lat temu i tak jak wiele osób wtedy zajmowałem się change managementem nie wiedząc, że jest to określona specjalizacj. Dopiero potem dowiedziałem się, że tak nazywa się mój nowy obszar ekspercki. Natomiast moje pierwsze kroki, bardziej profesjonalne w change managemencie stawiałem 20 lat temu w firmie Capgemini, gdzie wspierałem wdrożenie SAP w kilku europejskich lokalizacjach dla jednego z norweskich klientów. Poznałem tam metodykę zarządzania zmianą stosowaną przez Capgemini. Następnym ciekawym projektem był projekt transformacyjny dla Vattenfall, kolejny dla firmy Polpharma. Po Capgemini rozpocząłem prace w firmie MARS, gdzie spędziłem kilkanaście lat w różnych europejskich, a potem globalnych rolach związanych z zarządzaniem zmianą i komunikacją. W firmie MARS moje działania dotyczyły głównie wspierania wdrażania strategii nowych produktów, nowych procesów globalnych i regionalnych. To był czas, w którym poznałem metodykę zarządzania zmianą PROSCI, którą MARS zaczął wdrażać. To doświadczanie doprowadziło mnie do współpracy z polskim partnerem firmy PROSCI – Silfra Consulting.
Piotr Parys: Jakie zatem Twój zespół reprezentuje kompetencje i doświadczenia? Jeden z zespołów klienta, u którego miałem okazję pracować, zbudował zespół ze wspólnymi celami, ale oparty o osoby z bardzo zróżnicowanym doświadczeniem z różnych działów. Jak to wygląda w przypadku Twojego zespołu? Jak jest liczny, jakie ma profile zawodowe i kompetencyjne.
Mirek Dudek: Łącznie w Labcorp Drug Development pracuje 12 change managerów, pod sobą mam 3 osoby, które do mnie raportują. Mamy dosyć zbliżone doświadczenia, a dla mnie najbardziej wartościowe jest to, że wszyscy change managerowie, którzy są w moim zespole mają już wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu zmianą. W całym naszym 12-osobowym zespole nie ma nikogo, kto dopiero niedawno zaczął zajmować się change managementem. Jest to zespół głównie amerykański, więc tam jest sporo osób, które od wielu lat, nawet niektórzy dłużej niż ja, zajmują się tą dziedziną. To co nas różni, a tak naprawdę wzbogaca nasz zespół, to doświadczenia zebrane w różnych branżach, dla różnych klientów. Łączy nas natomiast wspólne doświadczenie project managementowe, które bardzo przydaje się w roli change managera. Wraz z koleżanką z Polski wnosimy do zespołu także międzynarodowe doświadczenia związane z pracą w różnych obszarach kulturowych. Mój osobisty dodatkowy wkład związany jest z tym, że jestem też instruktorem metodyki PROSCI. Ze względu na role, które mam w organizacji, też te edukacyjne, to moje doświadczenie mocno procentuje i przydaje nam się w różnych projektach oraz w trakcie działań szkoleniowych skierowanych do wybranych grup odbiorców.
Piotr Parys: Uczestniczysz już od dłuższego czasu w rozwoju kompetencji zarządzania zmianą na różne sposoby jako instruktor PROSCI, konsultant, obecnie manager. Czy w związku z tym widzisz jakieś trendy, jakąś prawidłowość w ostatnich latach w rozwoju tego zawodu? Jak sądzisz w jaką stronę change management będzie ewoluował w przyszłości?
Mirek Dudek: Mam wiele obserwacji, zapewne też podobnych do Twoich, ponieważ masz duży kontakt z change managerami. Pierwsza obserwacja dotyczy tego, że change management staje się coraz bardziej docenianą dyscypliną w organizacjach, co widać po zainteresowaniu programami PROSCI. Widać trend wznoszący, wartość zarządzania zmianą jest coraz bardziej doceniana przez liderów biznesu, co przekłada się na decyzje organizacyjne dotyczące na przykład zatrudnienia change managera, lub stworzenia działu do spraw zarządzania zmianą. Chociaż nie zawsze idzie za tym konkretna wiedza, co ten dział ma robić, ale już ta świadomość i chęć wspierania zmian w organizacji od strony ludzkiej jest coraz większa. Myślę, że to wiąże się także z ilością zmian, których jest coraz więcej w biznesie i też z większą świadomością liderów biznesu dotyczącą tego, że sukces tych zmian w dużej mierze zależy od odpowiedniego zaadresowania czynnika ludzkiego, a nie tylko od kupienia idealnego rozwiązania i wdrożenia go w sposób czysto techniczny. Inny trend to coraz większe zainteresowanie change managementem wśród project managerów. Widać to na przykładzie programów szkoleniowych oferowanych przez Silfra Consulting. Coraz więcej project managerów interesuje się change managementem i poszerza swoje kompetencje zawodowe właśnie o change management, w ten sposób stając się promotorami metodyki change managementowej. Inny trend to większe docenianie roli managerów w zarządzaniu zmianą, czyli coraz większe zainteresowanie ze strony działów HR tym, jak przygotować managerów do wspierania zmian w organizacji. Są do tego też odpowiednie programy dedykowane roli menedżera w zmianie, oferowane na przykład przez PROSCI. Inny ciekawy trend dotyczy systemowego podejścia do zarządzania zmianą i wprowadzania standardów dotyczących tej dziedziny, czyli widać tu podobną ścieżkę jaką przechodził project managementu kilkanaście lat temu. Teraz coraz więcej organizacji buduje tzw. enterprise change capabilities lub change management capabilities, czyli kompetencje organizacyjne w zarządzaniu zmianą, które pozwalają samodzielnie, wewnętrznie, efektywnie radzić sobie ze zmianami. Obserwuję, że, że zainteresowanie właśnie tym kierunkiem jest coraz większe.
Piotr Parys: Jesteś blisko Skandynawii, wspominałeś o norweskim projekcie, pamiętam, że mieszkałeś w Finlandii. W ostatnich warsztatach certyfikacyjnych miałeś sporo uczestników z Danii. Skandynawia jest postrzegana w Europie jako jeden z dwóch wiodących, obok Wielkiej Brytanii rynków zarządzania zmianą. Czy jest coś specyficznego, co widzisz z perspektywy kultury biznesowej, co wyróżnia skandynawskie firmy w podejściu do zarządzania zmianą?
Mirek Dudek: Wydaje mi się, że warto by przeprowadzić konkretne badanie, aby zdiagnozować powody, dla których akurat w krajach skandynawskich metodyka zarządzania zmianą, szczególnie ta oferowana przez Prosci jest tak popularna. Odnosząc się do kultury krajów skandynawskich, pamiętając, że te kraje jednak różnią się pomiędzy sobą, uważam że w Skandynawii preferowane są bardzo konkretne praktyczne rozwiązania. Wspomniałeś o grupie, którą prowadziłem, gdzie było sporo uczestników z Danii. Mam wrażenie, że metodyka Prosci jest tam bardzo dobrze odbierana z powodu swojej prostoty, praktyczności i mierzalności. I to w pierwszej kolejności powoduje, że jest preferowana przez osoby, które zajmują się zarządzaniem zmianą.
Piotr Parys: Ostatnie pytanie, które przychodzi mi na myśl – czy change manager to ciekawy zawód?
Mirek Dudek: Zdecydowanie ciekawy! Jest to zawód związany z wspieraniem różnych zmian i różnych projektów. Można znaleźć podobieństwo pomiędzy change managerem a project managerem. Często słyszę od PM-ów, że wybrali sobie taką rolę, ponieważ za każdym razem, pomimo pracy w jednej organizacji, mają do czynienia z różnymi zmianami, różnymi obszarami biznesowymi. Podobnie jest w przypadku change managerów. Myślę, że to ciekawa rola dla osób, które łączą bardzo różnorodne kompetencje. Ponieważ z jednej strony bycie change managerem wymaga skrupulatnego, analitycznego podejścia, które jest niezwykle ważne w pierwszej fazie wspierania określonej zmiany, czyli kiedy przeprowadzamy diagnozę projektu i musimy dokładnie przeanalizować różne aspekty zmiany, aby odpowiednio dostosować strategię i plany działań. A jednocześnie mamy do czynienia z materią ludzką, gdzie nie wszystko jesteśmy w stanie zaplanować. Pracownicy mogą być w jakimś stopniu nieprzewidywalni w swoich reakcjach na zamiany, opór może nas zaskoczyć, pojawiają się reakcje emocjonalne, więc pewna wrażliwość i empatia bardzo się przydają w połączeniu z konkretnym narzędziowym podejściem do zarządzania zmianą. Więc jeśli ktoś lubi łączyć takie dwa podejścia, to jest to bardzo ciekawa rola. Natomiast warto podkreślić, że aby być change managerem lub stosować change management, nie trzeba formalnie pełnić roli change managera. Change management to bardzo wartościowa kompetencja, która uzupełnia kompetencje w innych rolach. Zauważ, że mamy coraz więcej ról, takich jak szef HR, project manager, lider biznesu, które w opisie roli mają zarządzanie zmianą jako wymaganą i oczekiwaną kompetencję.
Piotr Parys: Mirku, dziękuję za rozmowę. Osoby zainteresowane rolą change managera lub kompetencją change managementową w ich obecnej roli managerskiej zapraszamy do strefy wiedzy Silfra Consulting na stronie internetowej i na Prosci Resources.