- Projekt nie dostarcza oczekiwanych rezultatów i nie przynosi spodziewanej wartości biznesowej?
- Zespół nie korzysta z rozwiązań jakie przynosi projekt?
- Pojawia się aktywny i pasywny opór wobec zmian?
- Rosną koszty nieskutecznej implementacji?
- Trzeba ponowne wykonać część prac?
Tego typu wyzwania pojawiają się w projektach.
❓ Dlaczego?
Okazuje się, że samo zaprojektowanie i wdrożenie rozwiązania biznesowego nie wystarczy do osiągnięcia wyników biznesowych – często brakuje elementu zarządzania tzw. ludzką stroną zmiany. A zatem sukces biznesowy projektu to zarówno dostarczenie jego produktów jak i sprawienie, że użytkownicy chętnie z nich korzystają. Potwierdzają to badania Prosci®, prowadzone na grupie ponad. 8 tys. przypadków na całym świecie - tam, gdzie zarządzanie zmianą jest oceniane jako słabe albo nieistniejące - tylko co 6. projekt kończy się sukcesem biznesowym. Kluczowa staje się więc świadomość, że do przeprowadzenia złożonych projektów jest potrzebne skuteczne wdrożenie zmiany. Pamiętajmy, że project management przygotowuje rozwiązanie dla organizacji, a change management przygotowuje organizację na to rozwiązanie.
Zarządzanie zmianą na poziomie projektu może być stosowane w każdym projekcie lub inicjatywie, która ma wpływ na sposób wykonywania pracy przez pracowników. Niektóre zmiany wpływają na setki pracowników, podczas gdy inne wpływają nawet na tysiące. Zmiany mogą być powodowane przez czynniki zewnętrzne, czynniki wewnętrzne lub kombinację obu. Zmiany mogą mieć wpływ na procesy, systemy, narzędzia, struktury organizacyjne lub role zawodowe.
W każdej z tych sytuacji celem inicjatywy jest przeprowadzenie przez zmianę poszczególnych pracowników. Kiedy wdrażane jest na przykład nowe rozwiązanie technologiczne, pracownicy muszą je przyswoić i skutecznie stosować, aby dało ono oczekiwany efekt biznesowy. Jeśli zmiana wymaga, aby pracownicy wykonywali swoją pracę inaczej (demonstrując nowe zachowania, realizując nowe procesy, używając nowych narzędzi), wtedy pojawia się miejsce dla zarządzania zmianą na poziomie projektu. Zapewnia ono konkretne strategie, plany i działania zorientowane na pracowników i zintegrowane z zarządzaniem projektem.
Jeśli zatem zaakceptujemy fakt, że sukces projektu to zarówno dostarczenie jego produktów jak i sprawienie, że użytkownicy chętnie z nich korzystają, warto budować kompetencję do zarządzania zmianą. A kto jest za to wszystko odpowiedzialny?
Project manager może pełnić rolę change managera. Wielu PMów uzupełnia swoje kompetencje, żeby lepiej zarządzać zmianą. Dostrzegają, że coś jeszcze trzeba zrobić w projekcie oprócz technicznej strony, żeby projekt odniósł sukces. Ale w ostatnich latach coraz częściej przy projektach działają wspólnie dwie osoby: Project i Change Manager, którzy doskonale się uzupełniają. Jeśli np. zakres projektu jest szeroki, wpływ na organizację i pracowników znaczący, wówczas jednej osobie trudno będzie w praktyce pogodzić obie te role – nie tylko z racji kompetencji, ale przede wszystkim z powodu braku czasu.
Działania Project Managera i jego odpowiednika po stronie zarządzania zmianą, czyli Change Managera ewidentnie się uzupełniają. Widać to chociażby na przykładzie komunikacji: komunikacja projektowa koncentruje się na udzieleniu odpowiedzi na pytania: kto ma zrobić, co ma zrobić, kiedy, w jaki sposób. Czyli to jest taka komunikacja informująca. I ona musi być precyzyjna, żeby odbiorcy wiedzieli czego się od nich w projekcie oczekuje, co mają robić i kiedy. Natomiast w zmianie, kiedy mówimy o komunikacji to mówimy o takiej komunikacji, która bierze pod uwagę główne wyzwania użytkowników. To jest komunikacja, która mobilizuje i angażuje, która odpowiada na pytanie PO CO to w ogóle jest i JAK się to przełoży na czyjąś pracę, jaki będzie miało wpływ.
Warto sobie uświadomić, że Change Management to nie jest nowa kompetencja w projekcie. Jest ona ostatnio po prostu coraz bardziej potrzebna, bo firmy coraz szybciej potrzebują dostosowywać się do tempa zmian w otoczeniu. Reasumując: zbudowanie kompetencji change management w organizacji w dobie cyfrowej transformacji może przynieść następujące korzyści:
- zminimalizowanie ryzyka niepowodzenia w osiągnięciu celów biznesowych projektów wewnętrznych i organizacyjnych wprowadzających istotne zmiany w organizacji
- uporządkowanie działań przy wdrażaniu zmian – mniej gaszenia pożarów i mniejsze ryzyko odejścia z firmy kluczowych osób
- szybszy czas reakcji firmy na zmiany zarówno wewnętrzne jak i zewnętrzne a co za tym idzie, wzrost konkurencyjności firmy na rynku.
Warto? Warto!
A kiedy już w organizacji uda się zbudować świadomość potrzeby zarządzania zmianą, co jest najtrudniejsze we wdrożeniu metodyki, z czym najczęściej zmagają się osoby odpowiedzialne za change management?
Mirek Dudek bazując na swoich doświadczeniach zarówno Change Managera jak i Prosci Advanced Instructor, mówi: “Jak w przypadku każdej nowej metodyki, czy też nowych narzędzi, główne wyzwanie to zrozumienie koncepcji samej metodyki i jej korzyści dla organizacji oraz dla realizowanych projektów. Kolejne wyzwanie to zaakceptowanie faktu, iż sukces zmiany zależy od o wiele szerszego niż dotychczas zaangażowania liderów biznesu i menedżerów. Oznacza to, że zarządzania zmianą nie można tak po prostu zdelegować change managerom lub zewnętrznym konsultantom. Gdyż oni pełnią w procesie zmian wyłącznie role organizacyjno-wspierające. A twarzą zmiany dla pracowników zawsze będą bezpośredni przełożeni, jeśli chodzi o indywidualny wpływ zmiany oraz kierownictwo wyższego szczebla, jeśli chodzi o powody zmiany i ich kierunek.”
Stąd wyzwaniem change managerów jest skuteczne przekonanie organizacji co do istotności adresowania aspektów ludzkich w zmianach. Ale też zaangażowanie i przekonanie osób na poszczególnych szczeblach organizacji do pełnienia swoich ról:
- sponsorów zmiany
- menedżerów średniego szczebla przeprowadzających zmianę w swoich zespołach,
- ambasadorów/agentów zmian,
- zespołu projektowego współpracującego z działami np. komunikacji i szkoleń.