Jednym z najczęstszych błędów w budowaniu organizacyjnych kompetencji w zarządzaniu zmianą (ECM - Enterprise Change Management) jest nie traktowanie tej zmiany jako konkretnego projektu. Jeżeli wdrożenie ECM ma się udać, konieczna jest rezygnacja z podejścia opartego wyłącznie o zintensyfikowanie działań dotyczących zarządzania zmianą na rzecz systemowego zorganizowania tego procesu w oparciu o podejście projektowe.

Jest wiele organizacji, które zaczynają stosować zarządzanie zmianą z sukcesem na coraz większej liczbie projektów na przykład poprzez wykorzystywanie narzędzi do zarządzania zmianą lub odpowiednich szkoleń. Jednak w tym procesie organizacje te nie korzystają z okazji do zinstytucjonalizowania i ustandaryzowania zarządzania zmianą.  

W momencie, w którym zaczynamy wdrażać zarządzanie zmianą w organizacji w sposób zorganizowany i systemowy, jako projekt konkretnej zmiany, wówczas inicjujemy “Projekt ECM”. Termin ten podkreśla znaczenie projektowego podejścia do tego wyzwania.  

Perspektywa stanu obecnego i stanu docelowego w projekcie ECM 

W każdym projekcie istnieje stan obecny definiujący jaka jest sytuacja przed zmianą, jak pracujemy obecnie. Jest też także stan docelowy opisujący jak będziemy wykonywać naszą pracę w przyszłości. Stan przejścia ze stanu obecnego do docelowego nazywamy stanem przejściowym, w którym mamy zarówno aspekty techniczne zmiany, jak i aspekty ludzkie. Ten prosty i uniwersalny model ma zastosowanie w wielu zmianach organizacyjnych, także i w zmianie dotyczącej budowania organizacyjnych kompetencji w zarządzaniu zmianą.

Oprócz podejścia opartego o powyższy model, w przypadku realizacji Projektu ECM, dla udanej realizacji tej zmiany konieczne jest zastosowanie rozwiązań z obszaru zarządzania projektem i zarządzania zmianą:

• Projektowanie końcowego rozwiązania
• Zapewnienie efektywnego wsparcia sponsora
• Zaplanowanie harmonogramu i ustalenie budżetu
• Opracowanie planów dotyczących zarządzania, zarówno organizacyjną jak i indywidualną stroną zmiany

Traktowanie instytucjonalizacji zarządzania zmianą jako inicjatywy projektowej zwiększa prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu i wzmacnia wiarygodność realizowanych działań.

Poniżej przedstawione jest podejście do realizacji Projektu ECM w odniesieniu do stanu obecnego, przejściowego i docelowo z opisem koniecznych działań oraz z konkretnymi przykładami.

Stan obecny projektu ECM

Stan Obecny Projektu ECM opisuje sposób, w jaki zarządzanie zmianą realizowane jest obecnie w organizacji:

• Jaki procent projektów stosuje zarządzania zmianą?
• Czy w organizacji stosowane jest jedno standardowe podejście do zarządzania zmianami, czy też wiele różnych?
• Czy narzędzia do zarządzania zmianą są dostępne na wszystkich poziomach organizacji?
• Kto został przeszkolony w zarządzaniu zmianą?

Audyt Modelu Dojrzałości w Zarządzania Zmianami Prosci to narzędzie do samooceny pozwalające określić dojrzałość organizacji w pięciu obszarach zarządzania zmianami:

• Przywództwie
• Zastosowaniu
• Kompetencjach
• Standaryzacji
• Przyswojeniu

Model dojrzałości w Zarządzaniu Zmianą Prosci

Drugim elementem w analizie stanu obecnego jest przegląd wszystkich aspektów stosowania zarządzania zmianą w organizacji. Obejmuje on ocenę zachodzących zmian w organizacji, w tym etapów, na których włączane jest zarządzanie zmianą i sposób jego zorganizowania. W oparciu o badania i zebrane doświadczenia, Prosci zidentyfikował szereg czynników wspierających proces zarządzania zmianą, jak i czynnik ryzyk, które muszą zostać odpowiednio zaadresowane

Ocena każdego z tych czynników pozwala zrozumieć środowisko Projektu ECM.

Stan docelowy projektu ECM

Stan docelowy projektu ECM pokazuje jak będzie wyglądać i funkcjonować organizacja po wdrożeniu kompetencji w zarządzaniu zmianami.

Zarządzanie zmianą jako norma organizacyjna będzie miało miejsce, jeżeli spełnione zostaną poniższe warunki:

• Stosowanie zarządzania zmianą w projektach i inicjatywach jest standardem, a nie wyjątkiem.
• Menedżerowie i zespoły projektowe oczekują zasobów, narzędzi i procesów odnoszących się do ludzkiego aspektu zmiany we wszystkich projektach.
• Pracownicy organizacji posiadają odpowiednie kompetencje w zakresie zarządzania zmianą adekwatne do wszystkich ról w organizacji.

Niezdefiniowanie stanu docelowego i konkretnych celów zmiany są główną słabością wielu organizacji podejmujących się realizacji projektu ECM. Organizacje te czynią postępy w regularnym stosowaniu zarządzania zmianami, szkolą wielu pracowników w zakresie zarządzania zmianą, a nawet pracują nad integracją zarządzania zmianą z zarządzaniem projektem. Jednak nie potrafią zdefiniować tego, co przez te działania pragną osiągnąć długofalowo.

Zdefiniowanie stanu docelowego obejmuje definicję wizji zmiany, ustalenie celów i pierwszych oczekiwanych efektów zmiany oraz miar sukcesu, które pozwolą stwierdzić, czy oczekiwany stan docelowy dla ECM został osiągnięty.

Stan przejściowy projektu ECM

Stan przejściowy dla Projektu ECM polega na przejściu od stanu obecnego w zarządzaniu zmianami w organizacji do momentu, w którym zarządzanie zmianami stanie się integralną częścią funkcjonowania organizacji. To przejście charakteryzuje zmiana sposobu, w jaki zmiany są zarządzane w organizacji poprzez uczynienie zarządzanie zmianą częścią składową każdej realizowanej inicjatywy i projektu.

Aspekty techniczne

Stan przejściowy ma aspekty techniczne, podobnie jak każda inicjatywa, które dotyczą wdrażanie rozwiązań i mechanizmów instytucjonalizacji zarządzania zmianami w organizacji. Mapa Strategii ECM Prosci określa pięć obszarów, w których potrzebne są działania taktyczne zmierzające do zbudowania organizacyjnych kompetencji w zarządzaniu zmianami.  

• Taktyka przywództwa
• Taktyka projektu
• Taktyka kompetencji
• Taktyka struktury
• Taktyka procesu

Aspekty techniczne stanu przejściowego powinny być adresowane przez wyważone podejście zarówno w odniesieniu do tych pięciu obszarów taktycznych, jak i w stosunku do czasu planowanego do realizacji zmian (krótkoterminowa, średnioterminowa i długoterminowa taktyka).

Aspekty ludzkie

Stan przejściowy zawiera również komponent ludzki, w którym buduje się wsparcie dla zmian i zaangażowanie pośród pracowników objętych zmianą. Zapewniane jest także realizowanie kluczowych ról w zmianie:

• Liderzy biznesu są efektywnymi sponsorami zmian.
• Bezpośredni przełożeni skutecznie wspierają swoich podwładnych w procesie zmian.
• Kierownicy projektów adresują ludzkie aspekty zmiany od pierwszych etapów realizowanych projektów.

Aspekty ludzkie stanu przejściowego opierają się na założeniu, że proces wprowadzania zarządzania zmianą do organizacji sam wymaga odpowiedniego zarządzenie tą zmianą. W pełni wdrożone rozwiązanie techniczne, którego nikt nie wspiera i z którego nikt nie korzysta, nie przyniesie oczekiwanych korzyści biznesowych.

Co to oznacza dla Ciebie?

Bycie najlepszym w radzeniu sobie ze zmianami nie dzieje się przypadkowo. W celu zbudowania kompetencji i praktyk w zarządzaniu zmianami w całej organizacji potrzebny jest świadomy i skoordynowany wysiłek. Biorąc pod uwagę nieustannie zmieniający się świat, w którym żyjemy i rosnącą szybkość tej zmiany, żadna inna kompetencja organizacyjna nie będzie ważniejsza w przyszłości. Dzięki intencjonalnemu i systemowemu podejściu, Twoja organizacja może poprzez kompetencje w zarządzaniu zmianami stać się bardziej elastyczna w działaniu i bardziej konkurencyjna.

„Zwycięzcami przyszłości będą ci, którzy będą w stanie najszybciej się zmieniać w odpowiedzi na działania konkurencji, potrzeby klientów i zmiany rynkowe.”

- Tim Creasey, Dyrektor ds. Innowacji, Prosci

Przeczytaj bezpłatny e-book o Zarządzaniu Zmianą w  pigułce