Pracując od lat z Change i Project Managerami dostrzegamy wyraźnie, że organizacje coraz częściej są świadome pozytywnego wpływu zarządzania ludzką stroną zmiany na końcowy rezultat projektu. Stopień przyswojenia rozwiązań przez użytkowników w ich codziennej pracy jest tak samo ważny, jak wartość merytoryczna wdrażanych narzędzi. Dotyczy to całego spektrum projektów, od optymalizacji procesów, poprzez reorganizacje, digitalizacje, wdrażanie rozwiązań opartych o AI, transformacje biznesowe do integracji po przejęciu czy połączeniu.
W niektórych firmach pojawia się rola Change Managera. Ale nie zawsze jest na nią przestrzeń – budżet, zasoby, kompetencje. Nie zawsze taka rola musi być wyodrębniona, np. w projektach mniejszych, mniej złożonych czy takich o niższym poziomie ryzyk ludzkich. Coraz częściej odpowiedzialność za zarządzanie zmianą w świadomy sposób jest przydzielana do roli Project Managera. I bardzo dobrze – bo to usprawnia integrację project i change management’u, obniża koszty a Sponsorowi daje jedną osobę do kontaktu we wszystkich kwestiach projektowych.
W praktyce często jednak Project Manager nie radzi sobie z tym zakresem zadań. Dlaczego tak się dzieje, skoro metodyki (np. PMI, IPMA) zawierają odpowiednie standardy w tym zakresie i wiedza na ten temat jest dla PMów dostępna? Oto 10 najczęściej przez nas obserwowanych „pułapek”, w które PMowie czasem niestety wpadają:
- Brak czasu na zajęcie się ludźmi w zmianie. To powód tak często przywoływany, że aż szkoda się powtarzać pisząc o nim… Wszyscy przecież wiedzą, że „bieżączka” zazwyczaj wygrywa z działaniami wyprzedzającymi i zapobiegającymi ryzykom. Tak samo, jak zadania wymagające działania impulsowego wygrywają z tymi, które wymagają analiz, zatrzymania się i zadania sobie głębszych pytań zamiast udzielania natychmiastowych odpowiedzi. Poza tym projekty, szczególnie te złożone, wymagają nadzwyczajnego zaangażowania. Project managerowi nie zawsze wystarcza czasu na prawidłowe zarządzanie projektem, a co dopiero na dodatkowe zadania związane z zajęciem się „aspektami ludzkimi”. Niestety także liczba projektów realizowanych w organizacjach jest coraz większa („róbmy wszystko jako projekt”), przez co project managerowie realizuję po kilka (a czasami - o zgrozo - nawet kilkanaście) projektów równocześnie. Tym bardziej konieczne jest, aby Project Manager był w stanie określić pewne minimum aktywności w zakresie zarządzania zmianą, które jest mu potrzebne – to może być naprawdę niewiele. „Good enough” jest lepsze niż nic. A wyniki badań Prosci pokazują, że samo zastosowanie niektórych elementów metodyki zarządzania zmianą zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu projektu aż 3 razy. PM powinien więc inwestować w wiedzę o tym, co w zakresie zarządzania zmianą jest tym niezbędnymi minimum. W narzędzia i metody, pozwalające szybko dojść do sedna problemów i ludzkich wyzwań w projekcie. Oraz w umiejętności stosowania tych narzędzi w praktyce. Istotne jest także ustanowienie odpowiednich ról w projekcie, które będą wspierały zmianę i aktywizowanie osób, które te role powinny pełnić. Mogą to być Sponsorzy, bezpośredni przełożeni pracowników czy ambasadorzy zmiany. Spełniając te warunki PM będzie faktycznie „miał więcej czasu” na to, co jest kluczowe. Bo też nie wszystko będzie musiał zrobić sam i przy jego wsparciu zmianą zarządzą ci, którzy w organizacji mają realną władzę nad procesami, zasobami i pracownikami.
- Postrzeganie zarządzania zmianą głównie jako szkoleń i komunikacji. Dzieje się to głównie w tych organizacjach, które mają niski poziom dojrzałości w zakresie zarządzania projektami i zarządzania zmianą. Niestety jest to również domena polskich liderów biznesowych i menedżerów. Jeśli coś jest „kwiatkiem do kożucha”, to nie może być traktowane poważnie. Project Manager powinien więc rozumieć, czym zarządzanie zmianą jest naprawdę, jaką wartość niesie dla biznesu. Co za tym idzie powinien także potrafić wytłumaczyć to w prosty sposób różnym swoim interesariuszom. I włączyć do zakresu projektu tyle elementów Change management, ile faktycznie jest potrzebnych, aby odnieść sukces. Do tego warto zbudować sobie z tymi interesariuszami wspólny język najlepiej robiąc to na bazie sprawdzonych, ustrukturyzowanych metod i narzędzi. Coraz częściej pojawiają się ogłoszenia rekrutacyjne dla PMów, premiujące znajomość konkretnych standardów. Certyfikacja w zakresie Change Management staje się coraz silniejszym wyróżnikiem na rynku pracy.
- Brak kompetencji w zarządzaniu zmianą i wybiórcze posługiwanie się odpowiednimi metodami i narzędziami. Świadomość roli zarządzania zmianą wśród PMów rośnie. Widzimy coraz większe zainteresowanie i potrzebę wśród nich do budowania swoich kompetencji do zarządzania zmianą. Nadal jednak jest to dalece niewystarczające. Wiele firm boleśnie przekonuje się, że projekty nie osiągają celów biznesowych z powodu niezaadresowania w projektach ryzyk ludzkich. Niektórzy project managerowie ciągle są sceptyczni wobec zadań rzekomo związanych z „psychologią”, która w projekcie nie wydaje się ich dziedziną. Albo stosują narzędzia wybiórczo.
- Na przykład analiza interesariuszy nie jest oparta o wpływ zmiany na nich i o ich role w zmianie, tylko o ich „nastawienie do tej zmiany i wpływ na nią”.
- Drugi przykład, to analiza wpływu zmiany na pracowników – robiona często z perspektywy biznesu, procesów – a nie sposobu pracy tych, których zmiana dotyczy.
- Kolejny przykład, to brak monitorowania realnych postępów zmiany na poziomie jej użytkowników. Zamiast tego PM skupia się na statusie realizowanych zadań.
- I wreszcie choćby skupianie się w komunikacji na tym, co dotyczy ścieżki wdrażania projektu (terminy, cele, status) a nie na tym, co naprawdę interesuje pracowników (wpływ zmiany na nich, jej powody i sposób, w jaki będą w niej wspierani).
Przykłady można by mnożyć. Wszystko to powoduje niewystarczające zaopiekowanie w zmianie tych, którzy tak naprawdę ją „zrobią”. Uczciwie trzeba przyznać, że wielu PMów rozwija się w tym kierunku i uzupełnia swoje kompetencje, aby lepiej zarządzać zmianą. Wciąż jednak jest w tym zakresie wiele do zrobienia.
- Change Management wydaje się niekonkretny, niemierzalny. Czasami PMowi ciężko jest pokazać namacalne produkty i mierniki postępów, np. w zakresie zaangażowania interesariuszy, zarządzania oporem czy aktywności menedżerów. Sponsorzy pytają często „o konkrety”, co PM tak naprawdę dostarcza. Z tej perspektywy zarządzanie zmianą jest to praca bardzo niewdzięczna. Często pada wręcz pytanie: czym ty się właściwie zajmujesz? co zrobiłeś przez ten czas, przez tyle godzin? jaka jest tego wartość? Nie należy od tych odpowiedzi uciekać – ale aby ich udzielić, trzeba mieć argumenty. Kolejny raz więc „kłania się” potrzeba rozwoju kompetencji PM w tym zakresie.
- Zmienność zakresu projektu także utrudnia skuteczne zarządzanie zmianą – nie tylko zresztą PMowi. Projekty nie zawsze też są dobrze przygotowane. Czasami sam Sponsor nie ma klarowności co do definicji sukcesu – i po czym poznać, że cel został osiągnięty. W takich warunkach już samo zarządzanie zadaniami projektowymi nastręcza PMowi wielu problemów, a co dopiero zajęcie się ludzką stroną zmiany – gdy nie wiadomo nawet, jak ma wyglądać stan docelowy po jej wdrożeniu.
- Brak zaangażowania najwyższego kierownictwa w zmiany – także z powodu przekonania Sponsorów, że w projekcie WSZYSTKIM powinien zająć się PM. Wciąż jeszcze w wielu organizacjach pokutuje przekonanie: „robić, robić a o problemach meldować tylko wtedy, gdy są rozwiązane”. Twarzą zmiany do organizacji ma być PM, a Sponsor nie będzie się tym zajmował – chyba, że w przypadku „pożaru”. Nie musi to wynikać ze złej woli sponsorów, ale raczej z niewystarczającej wiedzy o tym, czym ich rola w zmianie naprawdę jest i jakie wsparcie powinien otrzymać PM. Badania Prosci od ponad 25 lat wyraźnie pokazują, że Sponsor który jest twarzą zmiany, jest aktywny, widoczny, komunikujący się z pracownikami i budujący koalicję menedżerów wyższego szczebla dla powodzenia zmiany, jest czynnikiem numer jeden jej sukcesu. Niech więc nikogo nie zmyli iluzja, że sprawny i kompetentny Project Manager zastąpi Sponsora w pełnieniu jego roli „twarzy zmiany”, a tylko niedoświadczony PM sobie z tym nie poradzi. Bez odpowiedniego zaangażowania Sponsorów tylko 29% projektów kończy się sukcesem (wg Prosci). I czasem niestety to jest rola PMa, aby Sponsorowi to uświadomić i pomóc mu (jej) przyjąć do realizacji odpowiednie zadania. Wówczas szanse na sukces projektu rosną niepomiernie.
- Brak umiejętności zarządzania oporem pracowników u kadry menedżerskiej średniego szczebla. Nie tylko Sponsorzy nie pełnią w zmianie swojej roli. Pułapką dla PMa może być także brak zaangażowania do zmiany menedżerów, którzy są bezpośrednimi przełożonymi użytkowników zmiany- sami będąc jej odbiorcami. Po pierwsze więc menedżerowie średniego szczebla sami mogą być w oporze. A po drugie zazwyczaj nie są odpowiednio przygotowani do radzenia sobie z oporem pracowników. Zarządzanie oporem nie polega na przypisywaniu ludziom winy za ich opór lub etykietowaniu ich jako „opornych". Opór jest naturalną reakcją na zmianę. Stąd potrzeba zastosowania angażującego, empatycznego podejścia do pracowników i zaadresowania podstawowych przyczyn, dla których nie przyswajają zmian. Rolą PMa może, a nawet powinno być, zapewnienie, żeby Sponorzy najpierw odpowiednio włączyli menedżerów do projektu, a potem dostarczyli im odpowiedniej wiedzy i umiejętności w zakresie radzenia sobie z trudnymi sytuacjami w zespole w czasie zmian. (link do artykułu 10 metod zarządzania oporem)
- Niedostateczne zasoby do zarządzania zmianą w projekcie. Badania Prosci jednoznacznie wskazują na bezpośrednią korelację między zapewnieniem dedykowanych zasobów do zarządzania zmianą a efektem tych zmian. Tą osobą (osobami) powinien zarządzać PM, powinny one być przydzielone do zespołu odpowiednio wcześnie i być uwzględnione w budżecie projektu. Powinny także mieć odpowiednie zadania, na miarę swojej dostępności i kompetencji. O to wszystko PM może zadbać na początku projektu.
- Długie utrzymywanie projektu w poufności także nie pomaga w zarządzaniu zmianą. Wszystko jest owiane tajemnicą, zmiana jest przygotowywana do samego końca w wąskim gronie projektowym, prawie nic nie jest komunikowane poza nim. Wydaje się, że ciągle jest za wcześnie, aby angażować szersze grono interesariuszy. I nagle, gdy nadchodzi czas wdrożenia, wszystko musi wydarzyć się szybko. I być „super” – a wcale takie nie jest. Rolą PMa jest upewnić się, że takie sytuacje są naprawdę wyjątkowe i mają miejsce tylko w przypadkach uzasadnionych tajemnicą biznesową (np. utrzymanie nowego produktu w sekrecie przed konkurencją), negocjacjami (np. w trakcie przygotowania połączenia/ przejęcia) lub przepisami prawa.
- I wreszcie pułapka numer „10” - focus na go-live zamiast na osiągnięcie i utrzymanie rezultatów zmiany. To powszechna przypadłość współczesnych organizacji – sam termin jest ważniejszy niż jakość wdrożenia. Niejednokrotnie widzieliśmy projekty, w których dotrzymanie terminu było celem samym w sobie, mimo, że ani organizacja nie pracownicy nie byli na wdrożenie gotowi. Oczywiście rolą PMa powinno tu być raczej wczesne ostrzeganie i takie planowanie działań, aby ta gotowość przed go-live była możliwa do uzyskania. Jeśli jednak tak nie jest, wówczas warto otwarcie rozmawiać o ewentualnych negatywnych konsekwencjach uruchomienia zmiany bez jej faktycznego przygotowania. Niech wówczas Sponsor (Sponsorzy) mają szansę na świadomą decyzję. Presja na go-live skutkuje niekiedy również tym, że nie przywiązuje się faktycznej uwagi do tego, czy rezultaty projektu w ogóle się pojawią. Samo terminowe dostarczenie produktów projektu (np. ogłoszenie nowego schematu organizacyjnego, opublikowanie nowego diagramu procesu, uruchomienie nowego narzędzia IT) uznawane jest za sukces. Nie idzie za tym przyswojenie tych produktów przez ich użytkowników. PM powinien po prostu zaplanować odpowiednie działania w zakresie utrzymania rezultatów zmiany i uzgodnić je ze Sponsorem na początku projektu.
Jak sobie z tymi pułapkami radzić? – oto, co na ten temat znajdziemy w zasobach Prosci
Poniżej przedstawiamy wybrane narzędzia z metodyki zarządzania zmianą Prosci, która jest obecnie najczęściej na świecie stosowanym podejściem do zarządzania ryzykami ludzkimi w projektach. Narzędzia te pomogą Project Managerom w sposób skuteczniejszy i bardziej ustrukturyzowany zarządzać ludzką stroną zmiany, a tym samym zwiększyć szanse powodzenia realizowanych projektów.
- Po pierwsze: 10 aspektów wpływu zmiany na pracowników! To narzędzie rozłoży nawet najtwardszą i najbardziej kompleksową zmianę na czynniki pierwsze. Pomoże ono zrozumieć co i dla kogo się zmienia w rezultacie wdrożenia projektu. To świetny punkt wyjścia do przygotowania całej strategii zarządzania zmianą, przewidywania potencjalnego oporu, czy choćby do przygotowania komunikacji dla Menedżerów o tym co się zmieni i zebrania jakościowego wkładu do proponowanych usprawnień w ramach opracowanych zmian np. procesowych.
O narzędziu możecie przeczytać tutaj.
- Po drugie: PCT – Prosci Change Triangle czyli lista kontrolna, pozwalająca zidentyfikować czy mamy należycie zaopiekowane wszystkie aspekty, potrzebne do zapewnienia biznesowego sukcesu projektu. Diagnoza obejmuje 4 obszary – Definicja Sukcesu Przywództwo, Zarządzanie Projektem, Zarządzanie Zmianą. Kondycję naszego projektu warto badać na początku, a następnie po 3/6 miesiącach od jego uruchomienia (w zależności od jego czasu trwania). Lista kontrolna skonstruowana jest tak, aby bardzo łatwo można było przeformułować poszczególne elementy oceny na konkretne działania, które powinny znaleźć się w planie projektu.
Narzędzie możecie sprawdzić tutaj.
- Po trzecie: ADKAR czyli czy jesteśmy gotowi na GO-LIVE? Na to pytanie pomoże nam odpowiedzieć właśnie model ADKAR. Wskazuje on, czy pracownicy objęci zmianą są gotowi na efektywne korzystanie z nowych narzędzi, procesów, procedur czy do skutecznego działania w nowej organizacji. ADKAR diagnozuje też dla każdej z grup objętych zmianą, gdzie i dlaczego może wystąpić (lub gdzie występuje) blokada dla zmiany na poziomie poszczególnych zespołów. Dzięki temu jesteśmy w stanie precyzyjnie dobrać działania zaradcze. To jak dobra diagnostyka w medycynie, która pozwala dobrać odpowiednią terapię i sposób jej prowadzenia.
ADKAR możecie poznać tutaj.
Oprócz wyżej wspomnianych w metodyce Prosci znaleźć możecie narzędzia takie jak:
- Mapa Koalicji Sponsorów – narzędzie to pomoże Wam zidentyfikować kluczowych interesariuszy, którzy mają największy wpływ na sukces zmiany i na przyswojenie nowych rozwiązań przez ich użytkowników.
- Ocena ryzyka zmiany - pomoże zidentyfikować poziom ryzyk ludzkich: ocenić skalę trudności samej zmiany oraz ocenić, na ile Wasza organizacja otwarta jest na jej wdrożenie.
- Model CLARC – przedstawia role, które menedżerowie średniego szczebla powinni pełnić w zmianie. Jest to również narzędzie, dzięki któremu możemy mierzyć skuteczność wypełniania tych ról w trakcie wdrożenia.
- 10 metod zarządzania oporem – konkretne sposoby radzenia sobie z oporem wobec zmian wśród pracowników i menedżerów.
- Model 4 P – narzędzie do zapewnienia spójności w rozumieniu celów, zakresu i definicji sukcesu projektu pomiędzy Sponsorem, Kierownikiem Projektu i innymi najważniejszymi interesariuszami.
…. i ponad 20 innych – ułożonych w sekwencji oraz czytelnie opisanych pod kątem tego, jak z nimi pracować i jak z nich korzystać!
Aby poznać pełną paletę narzędzi Prosci oraz całą 3-fazową metodykę zarządzania zmianą i zastosować ją na swoim projekcie zapraszamy Was na 3-dniowy warsztat Change Management Certification Program. O szczegółach warsztatu możecie przeczytać tutaj ……
Podsumowując:
Co może zyskać, stosując metodyczne podejście do zarządzania zmianą i wykorzystując odpowiednie narzędzia? Nie tylko święty spokój PMa, ale przede wszystkim sukces biznesowy zmiany. Badania Prosci pokazują, że projekty, w których skutecznie zastosowano zarządzanie zmianą miały siedmiokrotnie większe szanse na osiągnięcie celów biznesowych. Dzięki temu można budować swoją historię sukcesów w organizacji. A przecież także o to w pracy Project Managera chodzi.