Jeśli ktoś pamięta film Olafa Lubaszenki "Chłopaki nie płaczą" (aż trudno uwierzyć, że to było jeszcze w poprzednim stuleciu…), to zapewne pamięta także jednego z bohaterów o pseudonimie „Laska”. Jego marzeniem było zostać ambasadorem Polski – „takim jak Tony Halik…”. Pomińmy może szczegóły tego, co tak bardzo „Laskę” w pracy Ambasadora pociągało. Skupmy się za to na tym, że Project Manager, który zarządza projektami niosącymi zmiany dla pracowników może zwiększyć szanse na skuteczne wdrożenie budując zespół Ambasadorów Zmiany (warto zwrócić uwagę, że w anglojęzycznej literaturze nazywani oni są Change Agent Networks). Kim są Ambasadorzy w zmianie i jaką mogą pełnić rolę? W jaki sposób ich pozyskać do projektu? Jak sprawić, że będą efektywnym wsparciem. I wreszcie – na co uważać, budując taką grupę?

Niniejszy artykuł pochodzi ze Strefy PMI, nr 33 „Strefy PMI” 

Autor: Krzysztof S. Ogonowski, prezes Silfra-Consulting

1. Kim są Ambasadorzy Zmiany i jaką mogą pełnić rolę?

Z pewnością pełnią jedną z ważnych ról w procesie wdrażania zmian – ale nie jedyną. Najważniejszą rolę w zmianie pełni tzw. Sponsor, czyli menedżer wysokiego szczebla, który jest „twarzą zmiany” dla pracowników i który ma biznesowy interes w tym, aby zmiana przyniosła zakładane rezultaty. Do jego zadań należy bycie aktywnym i widocznym w całym procesie zmiany, budowanie koalicji na rzecz zmiany z innymi menedżerami wysokiego szczebla oraz promocja zmiany wśród pracowników. Druga kluczowa rola, to menedżerowie „pierwszej linii”, którzy są bezpośrednimi przełożonymi pracowników. Ich rolą jest przeprowadzenie pracowników przez zmianę. Według badań Prosci®, te dwie role w organizacji są także preferowanymi nadawcami informacji o zmianie (po co jest, jaki ma wpływ na pracowników). Menedżerowie wszystkich szczebli są więc kluczowymi „aktorami” w procesie zmiany – jednak nie zawsze to wystarczy. Aby skutecznie wdrażać zmiany trzeba intensywnie pracować z osobami, których bezpośrednio one dotykają i dla których najbardziej zmieniają one sposób pracy. I to jest właśnie rola Ambasadorów Zmiany (ang. Change Agents).

W tym miejscu warto znów przypomnieć sobie o „Lasce”: on chciał być Ambasadorem, czyli dobrowolnie reprezentować kogoś/ coś – po to, żeby mógł robić to „co naprawdę w życiu lubi”. I to jest całkiem dokładna definicja Ambasadorów Zmiany – niehierarchicznej roli, wspomagającej innych w procesie zmiany, z własnej woli i dla realizacji własnych ambicji wykraczających poza codzienną rutynę w pracy. Poprzez swoje działania umożliwiają pracownikom efektywne przyswojenie nowej wiedzy i umiejętności. Mogą też przekonywać niechętnych, pokazując konkretne korzyści z nowych sposobów pracy (narzędzi) i dając jasne, praktyczne instrukcje co do tego, jak z tych nowych sposobów pracy korzystać. Dzięki temu Ambasador może wspierać w zmianie bezpośrednich przełożonych pracowników, który nie mają tyle wiedzy fachowej o nowych rozwiązaniach, ani nie mają czasu na jej zdobywanie i przekazywanie swoim podwładnym. Czyli następuje swego rodzaju „handel wymienny”: menedżerowie dają Ambasadorom swój autorytet (bo go posiadają), a Ambasadorzy dają swój czas (z reguły mają go więcej w odniesieniu do promowania danej zmiany niż menedżer, który przede wszystkim powinien skupić się na Business as Usual, czyli na dostarczeniu wyników operacyjnych) oraz wiedzę fachową na dany temat. Ambasador z reguły posiada również rzetelną wiedzę o realiach pracy danego zespołu, może więc przekazywać pracownikom informacje w czasie w sposób dostosowany do ich potrzeb. Zatem można powiedzieć, że role Ambasadorów i Menedżerów w procesie zmiany wzajemnie się uzupełniają. Myśląc przez pryzmat szeroko stosowanego do zarządzania zmianą Modelu ADKAR®, zadania pomiędzy nich można podzielić następująco: Świadomość (Awareness) i Chęć (Desire) do zmiany kształtuje Menedżer, a Ambasador je wspiera. Natomiast wiedzę o nowych rozwiązaniach (Knowledge) i praktyczne umiejętności jej zastosowania (Ability) kształtuje Ambasador – a menedżer ma tu rolę wspierającą. Obaj wspierają pracowników na etapie utrwalenia zmiany, po jej wdrożeniu (Reinforcement). 

Z badań Silfra Consulting wynika, że podobnie jest w Polsce, a firmy angażują dość liczne zespoły Ambasadorów:

• 20% badanych firm angażuje od 1 do 10 Ambasadorów,
• 9% od 11 do 50,
• 15% od 51 do 100,
• 54% badanych organizacji angażuje do konkretnego projektu już ponad 100 Ambasadorów – a zdarza się, że jest ich ponad 300!

Definicja Ambasadora Zmiany według badań

W najnowszym Raporcie Prosci® (Best Practices in Change Management 11th Edition), pojęcie Ambasadora Zmiany zdefiniowane jest na kilka sposobów:

1. Zespół „Championów” zmiany – Ambasadorowie to wybrane osoby, które otrzymują formalne szkolenie w zakresie zarządzania zmianą. Są łącznikami pomiędzy projektem, a „biznesem” oraz wsparciem dla zespołów projektowych. Zwiększają świadomość potrzeby zmian wśród innych pracowników.
2. Pierwsi odbiorcy zmiany – to menedżerowie lub szeregowi pracownicy, na
których zmiany wpływają w pierwszej kolejności.
3. Przedstawiciele struktury hierarchicznej z obszarów objętych zmianą – wśród Ambasadorów są osoby z wielu poziomów organizacji. Zapewniają uspójnienie i doprecyzowanie celów zmiany.
4. Wpływowi liderzy – uczestnicy badań określali Ambasadorów jako grupę liderów, skutecznie „napędzających” zmiany. Nadają oni kierunek i priorytety w trakcie wdrażania zmian.

Oczekiwania wobec Ambasadora Zmiany

W globalnym badaniu Prosci® najczęściej pojawiła się rola (1) dodatkowego wsparcia
w projekcie. Zazwyczaj Ambasador Zmian pracuje na równorzędnym stanowisku z uczestnikami zmiany, co sprzyja przekazywaniu informacji i skutkuje większą koncentracją na procesie. (2) Zapewnia również
szkolenia i wsparcie indywidualne, korzystając na przykład z Modelu ADKAR. W efekcie zespoły, których dotyczy zmiana są dobrze poinformowane o tym, dlaczego zmiana ma miejsce, na jakim jest etapie i jakich efektów mogą się spodziewać, zarówno dla całej organizacji, jak i dla siebie. Kolejnym zadaniem jest (3) skuteczna i otwarta komunikacja pomiędzy zespołami, dotkniętymi zmianą i doprecyzowanie celów zmiany dla tych zespołów z celami zmiany, które stawia sobie organizacja. (4) Ambasador zbiera informację zwrotną „z pierwszej ręki”, którą następnie analizuje z przełożonymi. (5) Kolejna rola, to identyfikacja oporu i raportowanie na temat ewentualnych zagrożeń, które niesie on dla sprawnego i efektywnego wdrożenia projektu. Dzięki temu Ambasador redukuje bariery w komunikacji oraz wszelkie ryzyko, ponieważ jest łącznikiem między liderami, a pracownikami i zespołem wdrażającym, dzięki czemu mają oni lepszy kontakt. Kolejny aspekt roli, to (6) budowanie i rozwijanie sieci Ambasadorów, w celu wymiany dobrych praktyk i pomysłów na to, jak jeszcze skuteczniej wdrażać zmiany. Wykorzystując nowe umiejętności i narzędzia do zarządzania zmianą, Ambasadorowie mogą wymieniać się pomysłami i doświadczeniami, które pozwoliłyby także zwiększyć ogólny poziom otwartości na zmiany w ich zespołach. (7) Wreszcie ostatni istotny aspekt roli Ambasadorów według badań, to promowanie zmiany dzięki swojej wiarygodności w lokalnym środowisku, wśród współpracowników, poprzez reprezentowanie zmiany i bycie jej „adwokatem”. Pracownicy, na których zmiana wpływa bezpośrednio są w stanie łatwiej i szybciej zaufać kolegom/koleżankom na tym samym szczeblu w organizacji. Wszystkie wyżej wymienione zadania składają się na efektywne wspieranie zmiany i wspieranie w zmianie roli Menedżerów i roli Sponsorów. 

Z ankiety przeprowadzonej przez Silfra Consulting na temat głównych oczekiwań
wobec Ambasadorów Zmiany w Polsce na pierwsze miejsce wysuwa się dodatkowe wsparcie i pomoc użytkownikom w rozwiązywaniu problemów z nowymi narzędziami i sposobem pracy (79% badanych). Drugim oczekiwaniem wobec Ambasadorów było komunikowanie zmiany pracownikom w swoich obszarach (58%). Trzecim okazało się zbieranie informacji zwrotnej na temat wdrożenia zmian (na przykład o problemach, które napotykają użytkownicy) i przekazywanie ich do zespołu wdrażającego (51%). Nieco mniej niż 40% ankietowanych oczekiwało, że Ambasadorzy będą zarządzać oporem pracowników wobec „nowego” oraz wsparciem dla przełożonych tych pracowników, których zmiana
dotyczy. 

Rola Ambasadorów w praktyce według badań globalnych

Według badań Prosci®: na cały świecie najczęstsze role dla Ambasadorów, to:
1. Komunikowanie na temat zmiany – 86%
2. Szkolenie, zapewnienie wsparcia w trakcie wdrożenia – 66%
3. Prowadzenie zmiany w swoim otoczeniu, kształtowanie postaw innych – 66%
4. Zarządzanie zmianą w zespole – 44%

2. W jaki sposób pozyskać Ambasadorów do projektu?

Przykład „Laski” wskazuje, że najlepiej, gdy rola Ambasadora jest pełniona z własnej woli – niekiedy nawet ze swoistym „poczuciem misji”. Warto, aby kandydaci do roli Ambasadorów zgłaszali się sami. Dodatkowo warto sprawdzić motywację takich osób na przykład poprzez poproszenie ich o przedstawienie powodów, dla których zgłaszają się do tej roli (najlepiej pisemnie). Mówi się, że jeśli ktoś ma poświęcać co najmniej kilka godzin w tygodniu na wspieranie innych w zmianie, to nie powinno dla niego stanowić problemu poświęcenie 30-45 minut na pisemne umotywowanie swojej kandydatury. I tu od razu odpada wiele osób, które rolę Ambasadora traktują jako „coś ekstra dla siebie”, a nie jako coś „wymagające ekstra wysiłku dla dobra innych”. Z drugiej strony warto szukać do tej roli osób, które dodatkowo są dobrze postrzegane przez współpracowników i potrafią się skutecznie z nimi komunikować. Z ankiety przeprowadzonej przez Silfra Consulting na temat Ambasadorów Zmiany w Polsce, wynika, że większość organizacji bazuje przy rekrutacji Ambasadorów Zmiany na własnych zgłoszeniach kandydatów, bez stawiania im dodatkowych wymagań (58%). 29% organizacji oczekuje spełnienia dodatkowych kryteriów, na przykład odpowiedniego uzasadnienia chęci pełnienia roli Ambasadora. Bywa również, że przyszły Ambasador jest nominowany przez bezpośrednich przełożonych (12,5%). Zgodnie z wynikami tej ankiety nie wykorzystuje się natomiast nominacji ze strony współpracowników. Jest to o tyle ciekawe, że w wielu analizowanych projektach w innych krajach Ambasadorzy są rekrutowani właśnie w ten sposób: przez wskazanie ze strony kolegów. Dzięki temu mamy kandydatury osób, które w naturalny sposób są postrzegane jako osoby wiarygodne, z nieformalnym (czyli z reguły bardzo skutecznym) autorytetem.

3. Jak sprawić, że Ambasadorzy będą efektywnym wsparciem? Na co uważać, budując taką grupę?

Tak wskazało ponad 80% respondentów (danych globalnych w tym zakresie brak). Okazuje się więc, że jest tu do zagospodarowania ogromny potencjał. Analizowaliśmy też najlepsze sposoby na przygotowanie Ambasadorów do pełnienia swojej roli oraz utrzymania ich motywacji. 86% ankietowanych uważa, że zachęcające są ponadprogramowe szkolenia w zakresie nowych narzędzi i rozwiązań, 40% uważa, że ważne jest bieżące wsparcie w rozwiązywaniu wszelkiego rodzaju problemów, natomiast 11% ankietowanych zwróciło uwagę na uwolnienie części czasu na realizację zadań Ambasadorów. Na pewno można w tym zakresie zrobić znacznie więcej. Podsumowując, organizacje w Polsce i na świecie korzystają z roli Ambasadorów Zmiany. Rola ta jest już w wielu firmach i w licznych projektach dość dobrze zdefiniowana. Ciągle istnieje potrzeba usprawnienia rekrutacji do tej roli, aby jak najwięcej osób skutecznie i z zaangażowaniem ją pełniło. Trzeba się jednak liczyć z tym, że nie jest łatwa do realizacji. Sama praca Ambasadora wymaga codziennych działań, ale także odpowiedniego przygotowania, zarządzania ich aktywnościami, dostarczania im odpowiedni przygotowanych treści oraz wiedzy o tym, jak wspierać współpracowników zmianie i na przykład jak komunikować jej potrzebę i radzić sobie z oporem. I tu pojawia się potrzeba, aby „ktoś” skutecznie dobrał Ambasadorów, przygotował ich do pełnienia roli, a potem facylitował ich zespół, aby mogli efektywnie wspierać zmian. To oznacza także współpracę Ambasadorów ze Sponsorami i menedżerami w zespołach. Aby tak się działo, potrzebne jest ustrukturyzowane podejście do zmiany a także osoby, które będą to podejście realizować. I to jest właśnie rola Change Management – nowej i coraz szybciej rozwijającej się dziedziny zarządzania, która jest bardzo blisko powiązana z zarządzaniem projektami. Patrząc na kluczowe czynniki sukcesu zmian można powiedzieć, że rola Ambasadorów Zmian może wspierać każdy z nich. Czynniki te, to według PROSCI:
1. Aktywny i widoczny Sponsor
2. Ustrukturyzowane podejście do Zarządzania Zmianą
3. Dedykowane zasoby Zarządzania Zmianą
4. Zarządzanie Zmianą zintegrowane z Zarządzaniem Projektami
5. Zaangażowanie pracowników
6. Częsta i otwarta komunikacja
7. Zaangażowanie menedżerów średniego szczebla
Każdy z powyższych czynników to obszar, w którym praca Ambasadorów Zmiany może okazać się przydatna. Zespół Projektowy może korzystać z jego wskazówek co do optymalnej ścieżki wdrożenia zmian w danej części organizacji. Znając narzędzia do Zarządzania Zmianą, dając odpowiednie wsparcie pracownikom i pielęgnując dobre relacje z menedżerami Ambasadorzy Zmiany w znacznym stopniu mogą przyczynić się do osiągnięcia wyznaczonego celu projektu. Tak więc każdy PM powinien wiedzieć kiedy i w jaki sposób z roli Ambasadora Zmiany może skorzystać.

A wracając do naszego bohatera, który „chciał być jak Tony Halik” i tego, czego jeszcze Ambasadorzy Zmiany mogą się od niego nauczyć.

„Laska” miał z reguły bardzo pozytywne nastawienie do otaczającej go rzeczywistości. Polecam ostatnią scenę z Chłopaki nie płaczą, gdy bohaterowie po, jak się niespodziewanie okazało, długiej podróży „do bunkrów w Legionowie” w końcu tych bunkrów nie znaleźli. Ale – zdaniem „Laski” i tak było (parafrazując) „bardzo fajnie”. A to ważne, bo w zmianie niewiele rzeczy można przewidzieć, poza niepewnością, niewygodą, emocjami i chaosem. W takie sytuacji pozytywne podejście „a la Laska” okazuje się bezcenne. Także – a może przede wszystkim – dla Ambasadorów Zmiany, którzy mogą być w tych zmianach nieocenionym wsparciem.

Sprawdź terminy nadchodzących warsztatów