Głównym celem zarządzania zmianą jest uzyskanie rezultatów biznesowych w organizacji poprzez angażowanie pracowników i inspirowanie ich do wdrażania nowego sposobu pracy. Niezależnie od tego, czy chodzi o zmianę procesu, systemu, ról czy struktury organizacyjnej (lub wszystkich powyższych), projekt odniesie sukces tylko wtedy, gdy poszczególni pracownicy zmienią swoje codzienne zachowania i zaczną wykonywać swoją pracę w nowy sposób. To jest istota zarządzania zmianą. W niniejszym artykule przedstawimy kluczowe role w zarządzaniu zmianą.
Cały system ludzi w organizacji wspiera pracowników w procesie zmiany. Począwszy od najwyższych szczebli kierowniczych, a skończywszy na bezpośrednich przełożonych, zarządzanie zmianą opiera się na współpracy wszystkich zaangażowanych w nią osób, pełniących szczególne role w tym procesie. W artykule przeanalizowano pięć podstawowych ról w zarządzaniu zmianą:
• Praktycy zarządzania zmianą
• Sponsorzy
• Menedżerowie
• Kierownicy Projektów
• Pracownicy objęci zmianą
Kluczowe role w zarządzaniu zmianą – model wg. Prosci:
Opis kluczowych ról
Poniższa tabela ilustruje co chcielibyśmy usłyszeć od każdej z tych grup, jeśli są one aktywnie zaangażowane w zarządzanie zmianą. Z drugiej strony, tabela ilustruje co można usłyszeć od każdej z tych grup, jeśli ich odpowiedzialność nie jest jasno określona lub przez nich zrozumiana (ani przez pracownika, ani przez organizację).
Dodatkowe Role
Oprócz tych „kluczowych” ról, do realizacji planu zarządzania zmianą mogą być potrzebne dodatkowe lub „rozszerzone” role (omówione bardziej szczegółowo w dalszej części). Inne funkcje związane z poszerzaniem zasobów wsparcia technicznego mogą je obejmować, ale nie ograniczają się do poniżej wymienionych:
• Specjaliści ds. komunikacji wewnętrznej lub szkoleń
• Partnerzy biznesowi zajmujący się zasobami ludzkimi
• Personel ds. rozwoju organizacji
• Analitycy biznesowi
• Eksperci merytoryczni
• Sieć agentów zmian
• Twórcy rozwiązań
Kiedy zidentyfikujesz dodatkowe role potrzebne w twojej organizacji do organizacji twoich konkretnych inicjatyw, pamiętaj o ich aktywnym zaangażowaniu. Podobnie jak w przypadku stwierdzeń zawartych w powyższej tabeli, powinni oni rozumieć i potrafić opisać swoje role w oparciu o strukturę zdania Ja/Rola: „Ja, ____ , przyczyniam się do pomyślnych rezultatów zmiany (poprzez przyswojenie i wykorzystanie) do ____”. Na przykład: „Ja, jako Agent zmiany, przyczyniam się do przyswojenia i wykorzystania zmiany poprzez zapewnienie głosu końcowym użytkownikom oraz dzielenie się kluczowymi informacjami w odpowiednim czasie”.
„Twarz zmiany” dla pracowników, a role ułatwiające zmianę
Spośród pięciu ról, dwie mają bezpośredni kontakt z pracownikami z pierwszej linii, na których zmiana ma wpływ, podczas gdy dwie z nich wykonują większą część pracy w tle.
„Twarz zmiany” dla pracowników
Sponsorzy i menedżerowie to dwie funkcje w kontekście zarządzania zmianą, które wchodzą w bezpośrednią interakcję z pracownikami, których dotyczy zmiana. Aby mieć wpływ na określone grupy pracowników, odgrywają oni kluczową rolę na scenie zmiany. Zapewniają komunikację, szkolą i wspierają zespoły w trakcie ich przemian, a także promują stan docelowy:
• Interakcje z wieloma pracownikami
• Interakcje 1-na-1
Kluczowe role w zarządzaniu zmianą – model wg. Prosci: „Twarz zmiany” dla pracowników
Role ułatwiające zmianę
Praktycy zmian i kierownicy projektów ułatwiają wprowadzanie zmian. Te dwie role w zarządzaniu zmianą formułują i koordynują plany, które są realizowane przez pracowników zajmujących odpowiedzialne stanowiska w firmie. Są to producenci i dyrektorzy, którzy działają poza sceną, aby zapewnić sukces produkcji.
Model kluczowych ról w zarządzaniu zmianą wg. Prosci: Role ułatwiające zmianę
Efekt stosowania ról, które są „Twarzą zmiany” dla pracowników oraz ról ułatwiających zmianę
Jest to jeden z najważniejszych wniosków z dyskusji na temat ról. Praca związana z zarządzaniem zmianą musi ostatecznie zaistnieć poprzez działania wielu interesariuszy zmian. Dotyczy to praktyków zarządzania zmianą, którzy mogą korzystać z zasobów członków zespołu projektowego, konsultantów ds. zasobów ludzkich lub też wyspecjalizowanej grupy zarządzania zmianą. Praktycy zmian odgrywają rolę katalizatorów. Tworzą oni łatwe do wdrożenia plany i kształtują sukces Sponsorów i Menedżerów zarządzających ludźmi w całej organizacji.
Dlaczego każda rola ma znaczenie
Praktycy zarządzania zmianą
Dlaczego dedykowane zasoby do zarządzania zmianą są ważne:
• Coraz większa ilość danych wskazuje na silną korelację między sukcesem zmiany a tym, jak dobrze zarządza się jej stroną ludzką. Projekty zmian z doskonałym zarządzaniem zmianą mają sześciokrotnie większe szanse na osiągnięcie celów i wyników.
• Jeden z najważniejszych czynników przyczyniających się do sukcesu wg. Raportu Najlepszych Praktyk Zarządzania Zmianą Prosci (11-ta edycja) – to posiadanie dedykowanych zasobów do zarządzania zmianą.
• Dedykowane zasoby do zarządzania zmianą umożliwiają priorytetyzację i śledzenie działań związanych z zarządzaniem zmianą. Mają wyraźnie określony obszar odpowiedzialności. Kiedy budżety i harmonogramy są ograniczane, działania związane z zarządzaniem zmianą są łatwo spychane na dół listy priorytetów, jeśli nie ma dla nich dedykowanych zasobów.
Jakie zadania mają praktycy zarządzania zmianą:
1. Stosowanie ustrukturyzowanej metodyki zarządzania zmianą
Zamiast działać w sposób doraźny, dedykowane zasoby zarządzania zmianą podchodzą do zarządzania zmianą w sposób strukturalny i celowy.
2. Opracowanie strategii
Dokonują oceny, jak duża jest zmiana i kto będzie miał wpływ na opracowanie dostosowanej i skalowalnej strategii zarządzania ludzką stroną zmiany.
3. Opracowanie planów W oparciu o pracę nad strategią, zespół praktyków tworzy zindywidualizowany zestaw planów przeprowadzenia pracowników przez zmiany, w tym Plan Komunikacji, Plan Działania Sponsorów, Plan Działania Menedżerów, Plan Szkoleń i Plan Zarządzania Oporem.
4. Wspieranie innych ról
Zasoby zarządzania zmianą to trenerzy i ludzie, którzy są odpowiedzialni za umożliwienie osiągnięcia sukcesu wspólnie z innymi niezbędnymi rolami do zarządzania zmianą.
Sponsorzy
Dlaczego Sponsorzy są ważni:
• W Raporcie z Badania Najlepszych Praktyk w Zarządzaniu Zmianą (11-ta edycja), aktywny i widoczny sponsor został wymieniony jako pierwszy czynnik sukcesu w zarządzania zmianą. W rzeczywistości rola sponsora była pierwszym czynnikiem przyczyniającym się do sukcesu zmiany we wszystkich edycjach badań Prosci nad zarządzaniem zmianą realizowanych od 1998 roku.
Pracownicy chcą zobaczyć i usłyszeć zaangażowanego sponsora w zmianę. Autorytet, który sponsor zapewnia, przenosi się na inne funkcje związane z zarządzaniem daną zmianą.
• Skuteczny sponsor jest czynnikiem prognozującym sukces lub porażkę projektu.
Sponsorzy mają za zadanie:
1. Aktywnie i widocznie uczestniczyć w projekcie
Są tu trzy słowa kluczowe: aktywny, widoczny i dostępny. Sponsorzy
muszą być obecni i widoczni dla pracowników przez całą zmianę.
2. Budować koalicję sponsorów i zarządzać oporem
Koalicja sponsorów obejmuje grupę liderów i osób mających wpływ
na zmianę, którzy powinni zapewnić odpowiedni priorytet dla
zmiany w swoich działach i zespołach. Sponsor główny musi
zbudować i utrzymać silną koalicję sponsorów.
3. Komunikować się bezpośrednio z pracownikami
Pracownicy chcą poznać biznesowe przyczyny zmiany od liderów
biznesu.
Menedżerowie
Dlaczego Menedżerowie są ważni?
• Menadżerowie są najbliżej zmiany. To ich zespoły muszą zmienić sposób wykonywania swojej pracy, aby zmiana ta zakończyła się sukcesem. Menedżerowie są preferowanymi nadawcami komunikatów o osobistym wpływie zmiany na członków zespołu.
• W każdej organizacji stale zachodzą dwa rodzaje zmian: inicjatywy odgórne podejmowane przez liderów (makro-zmiany) oraz reakcje na codzienne potrzeby klientów i dostawców (mikro-zmiany). Menedżerowie wspierają swoich pracowników podczas obu rodzajów zmian.
• Postawa menedżera ma niezwykle istotny wpływ na podwładnych, niezależnie od tego, czy jest to postawa wspierająca czy negująca zmianę.
Jakie zadania mają Menedżerowie?
Pięć ról jakie mają do wypełnienia Menedżerowie podczas zmiany:
1. Komunikujący (C)
Pracownicy wolą słyszeć komunikaty o tym, jak zmiana wpływa
bezpośrednio na nich i ich zespół od osoby, której podlegają.
2. Łącznik z zespołem projektowym (L)
Rola łącznika polega na współdziałaniu z zespołem projektowym,
realizowaniu projektowych wytycznych i przekazywaniu informacji
zwrotnych.
3. Adwokat zmiany (A)
Jeżeli menedżer sprzeciwi się zmianie, prawdopodobnie jego ludzie
również to zrobią.
Upewnienie się, że menedżer jest zaangażowany w zmianę i opowiada się
za nią jest pierwszym krokiem, który zespół ds. zarządzania zmianą musi
podjąć, zanim będzie oczekiwał od menedżerów i przełożonych
wypełnienia swoich ról w zarządzaniu zmianą.
4. Zarządzający oporem (R)
Badania pokazują, że najlepsza interwencja mająca na celu złagodzenie oporu jest podejmowana przez bezpośredniego przełożonego pracownika.
5. Coach (C)
Pomaganie pracownikom w ich indywidualnym przejściu przez zmianę jest istotą coachingu w zmianie prowadzonym przez menedżera.
Kierownicy Projektów
Dlaczego kierownicy projektów są ważni?
• Zadaniem kierownika projektu jest zarządzanie techniczną stroną zmiany. Jego rola skupia się na tym, jak dane rozwiązanie jest projektowane, tworzone i dostarczane.
• Bez określenia kierunku działań i zarządzania projektem, techniczna strona projektu nie będzie zrealizowana.
• Kierownik projektu odgrywa również rolę w dopilnowaniu, aby zarządzanie zmianą było częścią projektu poprzez zapewnienie odpowiednich zasobów (budżetu i personelu) i czasu.
• Zarządzanie zmianą będzie najbardziej efektywne, gdy zostanie wdrożone w momencie rozpoczęcia projektu.
Jakie zadania mają Kierownicy Projektów?
Role jakie obejmują kierownicy projektów podczas zmian:
1. Opracowywanie faktycznych zmian
Kierownik projektu tworzy rozwiązanie, które ostatecznie wpłynie na sposób, w jaki ludzie będą wykonywać swoją pracę.
2. Zarządzanie „techniczną strony” zmiany
Dzięki takim narzędziom jak karta projektu, uzasadnienie biznesowe, harmonogram, zasoby, struktura podziału pracy, budżet itp., kierownik projektu realizuje techniczną stronę zmiany.
3. Angażowanie praktyków zarządzania zmianą
Pracując z praktykami zarządzania zmianą, kierownik projektu dba o to, aby strona techniczna i strona ludzka były odpowiednio adresowane.
4. Włączenie planów zarządzania zmianą do planów projektu
Rozpoczynając zarządzanie zmianą na początku projektu i integrując strategię i plany zarządzania zmianą z planami po stronie technicznej, kierownik projektu tworzy jeden spójny plan projektu.
Pracownicy objęci zmianą
Dlaczego pracownicy objęci zmianą są ważni?
Pracownicy w organizacji, na których zmiany mają wpływ, mają do odegrania kluczową rolę. Bez przyswojenia i stosowania przez nich zmiany prawdopodobieństwo osiągnięcia pożądanych rezultatów jest bardzo małe. Jest to szczególnie ważne, gdy duży procent celów projektu lub korzyści organizacyjnych zależy od przyswojenia i stosowania zmiany. Poniżej kilka prostych pytań mających na celu wywołanie refleksji nad zakresem wpływu zmiany na pracowników:
• Zmiana organizacyjna wymaga zmian indywidualnych – Kto musi wykonywać swoją pracę inaczej (i jak)?
• Wyniki organizacji są zbiorowym rezultatem indywidualnych zmian – Jak wiele z tych rezultatów zależy od przyswojenia i wdrożenia zmiany?
• Zarządzanie zmianą to ustrukturyzowane podejście umożliwiające zarządzanie ludzką stroną zmiany – co zamierzamy zrobić, aby wspierać przyswojenie i stosowanie zmiany?
Jakie zadania mają pracownicy objęci zmianą?
1. Angażowanie się w zmianę
Pełne poparcie lub przynajmniej akceptacja zmiany.
2. Przyswojenie zmiany
Przyjmowanie zmiany jak własnej inicjatywy.
3. Stosowanie zmiany
Realizowanie zmiany zgodnie z oczekiwaniami.
Kluczowe role w zarządzaniu zmianą vs. wspierające role w zmianie
Każda z opisanych powyżej ról jest uważana za rolę „kluczową . Powinny być zapewnione dla każdego
projektu lub inicjatywy zmiany. Jak wspomniano wcześniej, Twoja konkretna zmiana może wymagać
dodatkowych ról. Większość ról w przeważającej mierze przyczynia się do zaprojektowania, opracowania i dostarczenia rozwiązania lub zaangażowania, przyswojenia i wdrożenia zmiany. Role wspierające pozwalają w szerszym zakresie realizować działania dotyczące zarządzania zmianą oraz zapewniają strategiczny kierunek zmian zgodny z kontekstem organizacyjnym.
Jakie zadania mają role wspierające?
1. Możesz korzystać z dodatkowego doświadczenia i wiedzy specjalistycznej
Wnoszą one doświadczenie w zakresie zmian, które miały miejsce w przeszłości i które można zastosować do zmian obecnych.
2. Przyczyniają się do poszerzania wiedzy
Każda z tych grup posiada specjalistyczną wiedzę, która może pomóc zespołowi projektowemu i zespołowi zarządzania zmianą.
3. Udostępniąją narzędzia
Dostarczają konkretnych narzędzi, które wspierają działania w zakresie zarządzania zmianą. Zapewniają stosowanie tych narzędzi zgodnie z najlepszymi praktykami zarządzania zmianą.
Etapy działania dla praktyków zarządzania zmianą
Musisz stworzyć przekonywującą argumentację za tym, jakie wartości niesie ze sobą zarządzanie zmianą i jak bezpośrednio wspiera pracę, którą wykonuje dana osoba. Argumenty te będą musiały zostać wykorzystane na wszystkich innych stanowiskach potrzebnych do zarządzania zmianą:
• Zespoły projektowe
• Kierownicy wyższego szczebla
• Kierownicy średniego szczebla i organy nadzorcze
Upewnij się, że będziesz umiał odpowiedzieć na pytanie „Co Ja z tego będę miał?” (WIIFM) i połącz zarządzanie zmianą z tym, na czym im zależy, na przykład na realizacji celów finansowych (dla liderów wyższego szczebla) lub na dostarczeniu projektu na czas, w ramach budżetu i zgodnie z celem, aby osiągnąć cele (dla zespołów projektowych).
Dla wielu pracowników stosowanie zarządzania zmianą jest nowym obowiązkiem w pracy. Będziesz musiał pomóc każdemu z nich zbudować swoje indywidualne umiejętności w zakresie przeprowadzania zmian. Niezależnie od tego, czy jest to zespół projektowy, z którym pracujesz w celu włączenia zarządzania zmianą do planu projektu, prezes oddziału, którego prosisz o pełnienie roli sponsora, czy menedżer, którego prosisz o wsparcie dla bezpośrednich podwładnych, musisz być obecny, aby zapewnić pomoc i odpowiedzieć na kluczowe pytania. Jesteś teraz coachem dla agentów zmian w całej organizacji.
Model Prosci ADKAR® jes to model indywidualnej zmiany, który stanowi podstawę do angażowania kluczowych ról w proces zarządzania zmianą. Model ADKAR opisuje pięć kluczowych elementów, których dana osoba potrzebuje, aby skutecznie przejść przez zmianę. Ten model zakłada że aby ktoś mógł skutecznie zaangażować się w zarządzanie zmianą, jest mu potrzebna:
• Świadomość (Awareness) potrzeby zarządzania zmianą
• Chęć (Desire) uczestniczenia i wspierania zastosowania zarządzania zmianą
• Wiedza (Knowledge) jak zarządzać zmianą
• Umiejętność (Ability) wdrażania niezbędnych kompetencji i zachowań w zakresie danej roli w zarządzaniu zmianą
• Utrwalanie (Reinforcement) zachowań w celu zapewnienia trwałego stosowania zarządzania zmianą.
Nie można po prostu wysłać kogoś na szkolenie z zarządzania zmianą lub przesłać mu notatki ze spotkania i oczekiwać, że odpowiednio wypełni swoją nową rolę. Najpierw potrzebne będzie zbudowanie świadomości, dlaczego zarządzanie zmianą jest ważne oraz chęci wypełnienia nowej roli. Rozmowa na temat zarządzania zmianą może zupełnie inaczej wyglądać z dyrektorem generalnym niż z bezpośrednim przełożonym. Bazuj na najlepszych praktykach i badaniach, aby wskazać konkretne działania, których potrzebujesz, oraz największe błędy, które zazwyczaj popełniane są w kluczowych rolach w zmianie. Ostatecznie musisz połączyć skuteczne zarządzanie zmianą z tym, na czym zależy danej osobie.
Podsumowanie
Skoordynowany system kluczowych ról współdziała w celu przeprowadzenia zmian w organizacji. Spośród pięciu ról, dwie są zorientowane na pracowników, ponieważ pracownicy chcą od nich otrzymać informacje o zmianie:
• Sponsorzy
• Menedżerowie
A dwie role umożliwiają przygotowanie zmian za kulisami:
• Praktycy zarządzania zmianą
• Kierownicy projektów
Pracownicy mogą z powodzeniem przejść przez zmiany, gdy każdy z powyższych podmiotów wypełnia swoją rolę w kontekście holistycznego, planowanego podejścia do zarządzania zmianą. To właśnie dzięki udanemu przeprowadzeniu indywidualnych zmian, organizacja osiąga swoje cele zmian i urzeczywistnia oczekiwany przez jej strategicznych liderów stan docelowy.
Dowiedz się więcej na temat zarządzania zmianą