Wioletta Kastrau: Eliza takie czasy mamy, że chyba każdy dziś ma świadomość, że zmian jest w firmach dużo, bardzo dużo, za dużo. Większość ludzi zmian po prostu nie lubi i nie chce. Porozmawiajmy dziś o tym. Jak Change Manager i w ogóle menedżerowie w firmach radzą sobie z takimi zachowaniami, które świadczą o oporze pracowników. Sformułowania, które się słyszy: „Nie da się tego zrobić”, „To są jakieś fanaberie kierownictwa”, „Kto wymyślił taką bezsensowną zmianę?” „Dlaczego nas zmuszają do używania nowego systemu, kiedy stary był dobry?” To są ważne sygnały, prawda?
Eliza Dertkowska: Dokładnie. Opór wobec zmian jest powszechną reakcją. Opieramy się jako ludzie, ponieważ wydaje nam się, że chcemy chronić coś cennego, a bardzo często opór wynika po prostu z obawy i każda osoba reaguje inaczej. Reagujemy w oparciu o wcześniejsze doświadczenia i nasze osobiste wartości, postawy i preferencje, więc naturalnym jest, że pojawiają się głosy zwątpienia, pytania, wątpliwości: czy to dobre rozwiązanie, czy to dobry moment? Należy się wsłuchać w te głosy. Czasami mówię, że przede wszystkim trzeba pozwolić „odwentylować” pracownikom, czyli dać przestrzeń na powiedzenie, co ich boli, martwi, może frustruje, a następnie przedstawić powody, dla których jest wprowadzana zmiana, co się stanie, jeśli zmiana nie zostanie wprowadzona oraz tzw. what's in it for me, czyli co ja z tego będę miał, benefity na poziomie organizacji. I to pewnie bardziej przemawia na poziomie indywidualnym co ja jako pracownik, jako człowiek będę miał, będę miała z tej zmiany? W prosty sposób Rick Maurer przedstawił, dlaczego zmiany się nie udają. Powiedział o takich trzech poziomach, że jest to poziom głowy, czyli nie rozumiem. Brak zrozumienia samej zmiany czy powodu jej wprowadzenia. Ludzie mają skłonność do odrzucania tego, czego nie rozumieją. Kiedy pracownicy nie rozumieją w pełni potrzeby zmiany lub samej zmiany, już nastawiają się na porażkę. Bardzo ważne jest, aby pracownicy otrzymali informacje, które pozwolą im dostrzec konieczność zmiany. Tu opór może wynikać z braku informacji i braku zgody co do pomysłu lub ograniczonego czasu na przyjęcie pomysłu. To wymaga regularnej komunikacji. Później mamy opór na poziomie serca, kiedy pracownicy mogą powiedzieć „nie podoba mi się to”. Jest to reakcja emocjonalna. Reakcje emocjonalne mogą być ogromną barierą we wdrażaniu zmian. Jeśli pracownicy czują się sfrustrowani, a nawet czasami przestraszeni zmianą, prawdopodobnie będą się obawiać i stawiać opór. Przygotowanie się i zarządzanie tą oczekiwaną przeszkodą jest kluczem do postępu w zmianie. Ludzie mogą obawiać się utraty pracy, utraty twarzy. Tego, czy pasują do nowej rzeczywistości. Ktoś może pomyśleć, przecież ja pracuję już tak długo w ten sposób i mam wątpliwość, czy jestem w stanie to zmienić. Nie wiem, czy mi się to podoba, ponieważ może to mieć wpływ na sposób, w jaki będę wykonywał pracę, wpływ na większość mojego życia. Na tym poziomie opór może wynikać z poczucia utraty władzy, kontroli, statusu lub szacunku, czasami też poczucia niekompetencji lub przeładowania ilością zmian, więc co należy zrobić? Należy przede wszystkim rozpoznać przyczynę oporu i ją zaadresować w odpowiedni sposób. No i jest trzeci poziom. Niektórzy mówią, że to jest poziom taki na poziomie jednego z palców dłoni, na zasadzie nie lubię Cię, w znaczeniu nie ufam Tobie. Jest to osobista reakcja i to jest reakcja skierowana do menedżera, do lidera. Jeśli Twoi pracownicy nie ufają Twojemu osądowi i wiedzy, jako liderowi, może pojawić się opór. Przecież mogą Ciebie lubić jako osobę, ale mogą nie mieć zaufania, że jesteś tym liderem, który jest w stanie przeprowadzić ich przez zmianę. Pojawia się nieufność oparta na wydarzeniach z przeszłości, może różnicach kulturowych lub etnicznych, brak zgodności co do wartości. Tutaj pojawia się chyba najbardziej wymagający element. Należy się po prostu skupić się na zbudowaniu zaufania.
Wioletta: No dobrze, załóżmy, że menedżerowie zauważają ten opór pracowników i czują, że muszą zbudować zaufanie, żeby przeprowadzić zespół przez zmiany. Przychodzą do Ciebie i pytają to, co powinienem zrobić, żeby zespół mi zaufał i wszedł w tą zmianę? Jakie im dajesz wskazówki?
Eliza: Przygotowując się do wprowadzenia zmiany możemy zastosować taktyki radzenia sobie z oporem, budowania wsparcia w podziale na etapy. No i może to być tak, że w fazie przygotowania do wprowadzenia zmiany, czyli bazując na modelu ADKAR, kiedy mamy budowanie awareness, readiness, czyli świadomości i gotowości, chcemy właśnie przede wszystkim zbudować świadomość. Dlatego należy komunikować wcześnie i często, słuchać pracowników. Potrzeba bycia wysłuchanym jest przecież jedną z podstawowych potrzeb każdego człowieka, niezależnie od stanowiska czy statusu, przecież nie bez kozery mówi się, że mamy dwoje uszu i tylko jedne usta, aby więcej słuchać niż mówić. Należy edukować pracowników na temat wartości zmiany, pokazać kontekst, konieczność wprowadzenia tej zmiany oraz co się stanie, jeśli zmiana nie zostanie wprowadzona. Takie przedstawienie może dać pracownikom możliwość spojrzenia z innej perspektywy. Co ważne i chyba nieczęsto się dzieje. Należy rozpoznać emocje, szczególnie na początku komunikowania zmiany. Mogą się pojawić różne emocje i jest to naturalne. Dodatkowo rodzaj emocji i ich natężenie będzie różne u różnych osób, bo przecież każdy odczuwa inaczej. Należy dać przestrzeń na wybrzmienie tych emocji, a później nimi zarządzić w odpowiedni sposób. No i czas. Trzeba zapewnić pracownikom możliwość oswojenia się z tym, co ma przyjść, przemyślenia co to oznacza, bo dla każdej z osób może być to co innego i każda osoba może potrzebować innego czasu na odnalezienie się w nowym. Czasami się mówi czas leczy czy czas jest wystarczający. Nie sam czas, bo w tym czasie należy zająć się tymi wszystkimi aspektami, o których mówiłam wcześniej, zapewnić bieżące wsparcie. Wspierając zespół na co dzień, menedżer buduje zaufanie. Brene Brown w swojej książce "Odwaga w przywództwie", w fantastyczny sposób powiedziała o budowaniu zaufania poprzez koncepcję braving. Serdecznie zachęcam do lektury.
Wioletta: Bardzo przekonująco to brzmi, ale z drugiej strony wiemy, jaka bywa rzeczywistość. Często te zmiany, które były wdrażane w przeszłości, nie były wdrażane dobrze. Ludzie mają złe doświadczenia, pamiętają swoją frustrację, opór, obawy, strach, ale też niekonsekwencje często ze strony przełożonych, którzy coś obiecywali.. Co wtedy?
Eliza: Tym pytaniem dotykasz bardzo ważnych kwestii. Często możemy usłyszeć: „O, my już przez to przechodziliśmy”, „Wiemy, jak to się skończy, u nas to się na pewno nie uda” itp. Można by powiedzieć, ok, wykorzystaj prostą formułę inform, inspire, empower, engage. Czyli poinformuj, zainspiruj, wzmocnij, zaangażuj. Jednak w takiej sytuacji znowu zachęcam menedżerów przede wszystkim do bycia otwartymi i autentycznymi. Jeżeli historycznie brakowało zarządzania zmianą, zajęcia się ludzkim aspektem zmiany lub zespół doświadczył źle wprowadzonej zmiany, należy to rozpoznać i otwarcie powiedzieć. Tak, wiem jakie mamy doświadczenia. Teraz jest moment i szansa na to, żeby kolejną zmianę wdrożyć inaczej. I możemy to zrobić razem. Jasno zakomunikuj, jaka jest ta zmiana, czego dotyczy. Określ, co podlega negocjacjom i dyskusji, a co nie. Ustalcie z zespołem zasady komunikacji i współpracy, aby budować siłę w zespole. Jako menedżer, każdy może pokazać wizję przyszłości, zaplanować z zespołem działania, kolejne kroki. Dobre zarządzanie zmianą polega na radzeniu sobie z różnymi ludźmi, w różny sposób i na różnych etapach zmiany.
Wioletta: No właśnie, ale czy menedżerowie potrafią faktycznie rozpoznać przyczyny oporu? Zdiagnozować go? Ale też mu zaradzić, wyłapać największych oponentów, zarządzić tym? Co jeśli sami potrzebują tak naprawdę wsparcia w tym zakresie? Trochę jak w samolocie. Najpierw załóż maskę tlenową sobie, a później dopiero dziecku.
Eliza: Cieszę się, że o to pytasz, bo tym pytaniem znowu dotykasz bardzo ważnej kwestii. W niektórych obszarach biznesu nadal panuje niestety przekonanie, że osoba, która jest menedżerem lub staje się menedżerem, ma wszystkie umiejętności i kompetencje, żeby zająć się każdym jednym tematem, w tym również przeprowadzeniem zespołu przed zmianę. Zwróć uwagę, naturalnym jest, że kiedy w projekcie potrzebna jest wiedza z obszaru finansów, angażowany jest finansista. Kiedy potrzebna jest wiedza ekspercka, aby wdrożyć system IT, do projektu włączany jest specjalista IT. Mam nadzieję, że coraz częściej Change Manager będzie mógł aktywnie uczestniczyć w projektach, zmianach czy transformacjach. Bo przecież wiemy, że jak pokazują badania Prosci, projekty włączające podejście Change Managementowe są kilka razy bardziej skuteczne niż te, które takiego podejścia nie mają. Myślę, że właśnie z tego powodu w swojej pracy Change Managera bardzo często wykorzystuję również swoje doświadczenie coachingowe, bo wielokrotnie okazywało się, że po spotkaniach z zespołem, z managerami kontynuowałam pracę w formule jeden na jeden, zajmując się rozpoznaniem powodu oporu. Czyli po prostu obawami, które się pojawiły. Tutaj bardzo potrzebne i pomocne są narzędzia coachingowe, danie wsparcia menedżerom, podejście nastawione na słuchanie i danie przestrzeni, aby właśnie ta osoba sama dla siebie odkryła zasoby, którymi już dysponuje i które może przy pomocy Change Managera jeszcze bardziej rozwinąć, aby skutecznie pracować w swoim zespole. Rolą Change Managera jest danie tej wiedzy eksperckiej, potem zaproponowanie nowego podejścia, nowych sposobów, które menedżer może wykorzystać. Moim zdaniem takie podejście również bardzo pozytywnie wpływa na budowanie relacji, bo przecież wtedy nie kreujesz siebie na wszechwiedzącego Change Managera. Takiego, który by przemawiał z wysokiej góry, ale jesteś po prostu osobą, która słucha, oferuje wiedzę ekspercką i przede wszystkim wspiera.
Wioletta: To, o czym mówisz, jest mi bardzo bliskie. Jestem za i chyba życzę nam po prostu, żebyśmy jak najlepiej zarządzali oporem, żeby ludzie jak najchętniej, jak najlepiej przechodzili przez te zmiany, żeby menedżerowie też czuli się silni również dzięki sile i wsparciu Change Managera. Tego życzę wszystkim menedżerom i wszystkim Change Managerom. Żebyśmy mogli współpracować i sobie dobrze z tym radzić. Dziękuję za dzisiejszą rozmowę.