Menedżer średniego szczebla – naturalny sojusznik Project Managera czy główny „opornik” w projektach? cz.1

20 października 2021 | Artykuły, Zaangażowanie ról w organizacji, Zarządzanie w projekcie

Być może pamiętasz, co mówi instrukcja obsługi maski tlenowej w samolocie pasażerskim? Dla przypomnienia i w uproszczeniu: „najpierw załóż maskę sobie, a potem dziecku”. W innym przypadku stracisz przytomność i nikomu nie będziesz mógł pomóc, a co najważniejsze – nie pomożesz sobie. Przywołując swoje doświadczenia z wdrażania projektów wydaje mi się, że Project Manager może potraktować tę instrukcję jako inspirację do pracy z menedżerami średniego szczebla w organizacji, w której wdraża zmiany.

Na czym ta inspiracja może polegać?

Poniższy artykuł pochodzi ze Strefy PMI, numer 34

Menedżer średniego szczebla w projekcie i w zmianie – sojusznik czy opornik?

Praktyka pokazuje, że menedżer może być zarówno sojusznikiem jak i opornikiem. Po pierwsze jest naturalnym sojusznikiem Project Managera, gdyż to on, a nie PM zarządza pracownikami, których zmiany dotyczą. Mówimy tu o kierownikach zespołów, koordynatorach, menedżerach działów, etc. – czyli o osobach mających „pod sobą” pracowników szeregowych. W codziennym funkcjonowaniu zespołu oczywistym jest, że to od postawy bezpośredniego przełożonego względem danej zmiany zależy, w jaki sposób przez tę zmianę przejdą pracownicy. I czy w ogóle tę zmianę przyswoją i będą ją skutecznie wdrażać. A dlaczego „główny opornik” w projektach? To akurat pokazują liczne badania, zarówno polskie jak i międzynarodowe – ze wszystkich osób, których zmiany dotyczą, to właśnie menedżerowie średniego szczebla wykazują największy poziom oporu wobec nowych sposobów pracy.

Praktyka wdrażania projektów dowodzi, że
największy opór wobec zmian pojawia się
wśród menedżerów średniego szczebla.

W jaki więc sposób Project Manager może tę wiedzę – oraz ten pozorny paradoks wykorzystać dla dobra realizowanego projektu?

Dlaczego w ogóle PM ma się zajmować menedżerami?

Dlaczego menedżerowie są tak ważni dla powodzenia projektu i zmiany?

1. To oni mają najlepsze relacje z pracownikami, mają ich zaufanie, spędzają z nimi najwięcej czasu. Opinie bezpośredniego przełożonego kształtują nastawienie pracowników do projektu i do zmian, z którymi on się wiąże. 

2. Bezpośredni przełożony najlepiej rozumie realia codziennej pracy, może więc najlepiej wytłumaczyć pracownikom tzw. „WIIFM” („what’s in it for me”) – czyli korzyści ze zmiany, ale także jej wpływ na codzienną pracę, wyzwania i wymagania płynące z wdrożenia. Jest to sakramentalne pytanie „co ja z tego będę miał”, które większość pracowników od razu sobie zadaje, gdy słyszy o potencjalnych nowościach. W świetle badań wyraźnie widać, że dla pracowników najbardziej wiarygodny
w takim przekazie jest właśnie bezpośredni przełożony.


3. Dotarcie do przełożonego umożliwia dotarcie za jego pośrednictwem do całego zespołu, czyli osób, do których PM na co dzień nie ma kontaktu, ani nie ma na nie wpływu. A z kolei bez ich zaangażowania nie będzie skutecznej zmiany postaw, zachowań i sposobu działania, co oznacza w najlepszym przypadku wdrożenie „na papierze”, z którego użytkownicy korzystają tylko częściowo albo wcale.

A dlaczego często są „opornikami”? (potwierdzają to badania, patrz np. Prosci Best Practices in Change Management, 11th edition, 2020).
1. Sami „nie kupują” zmian, które mają potem promować wśród swoich pracowników. Sami są często tymi zmianami dotknięci, a PM nie poświęca wystarczająco czasu i uwagi na to, aby to ich najpierw oswoić ze zmianą. Wówczas menedżerowie promują zmiany na zasadzie „wiecie, kazali nam…” albo po prostu je torpedują. Dzieje się to poza zasięgiem oddziaływania PM-a i poza jego wiedzą.
2. Nie są gotowi do zmian i do swojej roli, czyli do prowadzenia zespołu przez zmiany. Tylko około 30% uczestników badań Prosci uważa, że odpowiednio przygotowuje do tego menedżerów (patrz Prosci Best Practices in Change Management, 11th edition, 2020).
3. Projekt przynosi takie rozwiązania, które burzą ustalony porządek rzeczy, dotychczasowe sposoby pracy, dzięki którym zespoły skutecznie realizują zadania bieżące. Dlatego też większość menedżerów woli skupić się na tzw. BAU (Business As Usual), za który są wynagradzani, niż podejmować nieczęsto doceniane ryzyko wdrażania nowych sposobów pracy.
4. Ich potrzeby związane z wdrożeniem są często ignorowane, nie zawsze wdrażane rozwiązania są im znane w szczegółach, podobnie jak powody zmiany, wpływ tych zmian na pracę ich zespołów oraz ścieżka wdrożenia. Nie ma dedykowanych dla nich działań – a przecież każdy menedżer w zmianie najpierw reaguje z pozycji własnych emocji i swojego „WIIFM”, a dopiero później próbuje uruchomić racjonalne myślenie. W tym miejscu widać zawodność założenia, że skoro firma płaci menedżerowi
wynagrodzenie, ma prawo oczekiwać, że ten będzie z definicji entuzjastycznie nastawiony do każdej zmiany.
5. Nie rozumieją swojej roli w zmianie, nie wiedzą na przykład dlaczego to oni, a nie PM mają komunikować zmianę do swojego zespołu, być wzorem do naśladowania dla pracowników, zarządzać ich oporem, itp. Rozumiejąc powyższe zjawiska i zależności Project Manager może dużo skuteczniej wkomponować rolę menedżerów średniego szczebla w plan wdrożenia zmiany.

Czego można oczekiwać od menedżera średniego szczebla w zmianie – czyli rola „CLARC”?

W tej sytuacji podstawowe wyzwanie dla PM-ów to sprawić, aby wszyscy menedżerowie zespołów objętych wpływem zmian rozumieli swoją rolę w takim procesie i aby tę rolę potrafili pełnić. Na czym ona polega?

CLARC to skrót od 5 aspektów roli menedżerów w zmianie, model ten opracował PROSCI Inc. w efekcie wielu lat badań prowadzonych na całym świecie na ponad 8.000 projektów.
1. C (Communicate) – komunikujący zmianę do swojego zespołu, zwłaszcza wpływ
zmiany na obecny sposób pracy, korzyści indywidualne oraz nowe wymagania.
2. L (Liaison) – pośrednik między swoimi podwładnymi a zespołem wdrażającym zmianę.
3. A (Advocate) – adwokat, ambasador zmiany wobec swoich pracowników.
4. R (Resistance Manager) – czyli zarządzający oporem swoich pracowników wobec
zmian (tak, to on, a nie PM!!!).
5. C (Coach) – ktoś, kto zapewni wskazówki,
podpowiedzi i wsparcie „1-na-1” dla pracowników przechodzących przez zmiany.
Patrząc na te role aż trudno uwierzyć, że tylko 1/3 menedżerów potrafi je skutecznie pełnić (Prosci, Benchmarking Report, 2020). W jaki sposób ta sytuacja przekłada się na skuteczność wdrażania zmian?

Jeśli nie CLARC to co? 

Co, jeśli menedżerowie nie wypełniają wobec pracowników swoich ról w zmianie?
1. Po pierwsze pracownicy często nie mają wiedzy o zmianie ani świadomości, skąd się ona wzięła, dlaczego jest wdrażana, z jakimi korzyściami się wiąże i na czym polega jej wpływ na obecny sposób pracy.
2. Sam ten fakt już powoduje opór pracowników wobec nowych rozwiązań wdrażanych poprzez projekt bo to właśnie brak świadomości potrzeby zmiany jest wśród pracowników najważniejszą przyczyną
oporu.
3. Nie są więc zaangażowani, mogą być pasywni, nie uczestniczyć w pracach projektowych lub robić to bez zaangażowania, entuzjazmu i kreatywności.
4. Jeśli nawet na początku projektu będą do niego pozytywnie nastawieni, to dodatkowe wątpliwości mogą się pojawić w trakcie wdrożenia. Gdy nie są na bieżąco adresowane przez bezpośredniego
przełożonego, początkowe zaangażowanie może zniknąć, a w to miejsce pojawi się
krytyka, negacja i opór.
5. To może nasilać komunikację nieformalną, a wiadomo, że plotki bardziej działają na wyobraźnię, niż fakty i szybciej roznoszą się po organizacji. Im projekt jest trudniejszy i budzi więcej emocji, tym ten efekt jest silniejszy (np. przy automatyzacji, robotyzacji i optymalizacji procesów, zmianach organizacyjnych, wdrażaniu nowych zasad w firmie, np. podejścia do zarządzania projektami, digitalizacji, fuzjach i przejęciach, itp.).
6. Zespół projektowy, nie mając efektywnych kanałów komunikacji z pracownikami, których zmiana dotyczy, poprzez ich menedżerów działa więc „po omacku”, tworzy rozwiązania, które mogą w praktyce pozostać jedynie „na papierze”.

Wszystko to przekłada się na stopień osiągnięcia celów projektów, czas i budżet jego realizacji, czyli na ROI z wdrożenia. Im projekt jest trudniejszy z punktu widzenia oddziaływania na organizację i pracowników, tym większa jest potrzeba skutecznego wsparcia ze strony menedżerów.

Dla sukcesu projektu krytyczne staje się więc przekonanie menedżerów do zmiany i przygotowanie do pełnienia roli CLARC zanim będą oni mieli przeprowadzić przez zmiany swoich pracowników. PM powinien wiedzieć, jak taki proces przygotować i wdrożyć w praktyce, aby w efekcie mieć wśród menedżerów sojuszników zamiast oporników. Takich, którzy staną za zmianą „murem” i będą efektywnie a czasem nawet z entuzjazmem tę zmianę promować i wdrażać ją w swoim zespole. W zgodzie z rolą opisaną w modelu CLARC.

Wiemy już, dlaczego trzeba najpierw „założyć maskę tlenową” przełożonym, aby oni mogli pomóc swoim pracownikom. O tym, jak PM może to robić Krzysztof Ogonowski napisze w 2. części artykułu, w kolejnym numerze „Strefy PMI”.

 

Jeśli chcesz dowiedzieć się wiecej na temat Zarządzania Zmianą to zapraszamy do bezpłatnej konsultacji:

Umów konsultację z ekspertem

 

Menedżer średniego szczebla – naturalny sojusznik Project Managera czy główny „opornik” w projektach? cz. 2

Czytaj

Znaczenie i rola sponsora

Czytaj