Podsumowanie spotkania sympatyków zarządzania zmianą i absolwentów programów Prosci we Wrocławiu

Dlaczego tak ważne jest aby, primo, zidentyfikować kluczowe role w zmianie, secundo, przygotować te osoby do pełnienia tych ról? Otóż badania Prosci pokazują, że jednym z warunków skutecznego wdrażania zmian jest świadomość tego, jaką rolę pełnimy w tych zmianach i skuteczne jej wypełnianie. Czyli analizując powody sukcesu zmian, okazało się, że jeśli określone role będą zaangażowane, szansa na sukces zmiany jest znacznie większa.

W metodyce Prosci rozróżniamy role będące twarzą zmiany jak również role wspierające. Mają one różne funkcje, ale wszystkie są niezwykle ważne! Prosci wskazuje jak należy pełnić te kluczowe role, aby miały one jak największy wpływ na powodzenie zmiany.

Zapytaliśmy uczestników spotkania, jak w swoich organizacjach oceniają poziom zaangażowania osób będących w rolach sponsora, czy menedżerów. Okazało się ze w wielu przypadkach zależy na jaki dział/obszar w organizacji spojrzymy. Zdarza się, że w tej samej firmie, w jednym z obszarów sponsor jest widoczny, komunikujący i skuteczny, natomiast w innych obszarze, inna osoba, zupełnie nie pełni tej roli. I ma to olbrzymi wpływ na sukces realizowanych w tych działach projektów. A akurat rola sponsora zmiany jest wyjątkowo ważna, ponieważ sponsor ma największy wpływ na sukces zmiany. Dla przypomnienia: kim jest sponsor zmiany? Z reguły w tej roli występuje menedżer wysokiego szczebla, często pełniący rolę członka zarządu czy też prezesa w strukturze organizacyjnej, który formalnie jest odpowiedzialny za daną zmianę i który ma interes biznesowy w tym, aby projekt się powiódł.

Uczestnicy spotkania zostali podzieleni na trzy grupy opisujące role: sponsora, menedżera/przełożonego pracowników, oraz project managera. Podczas pracy warsztatowej, dzielili się swoimi doświadczeniami na temat wyzwań z jakimi się zmagają chcąc angażować daną rolę w zmianę oraz wskazówkami i pomysłami, jak zmierzyć się z takimi wyzwaniami i co zrobić, żeby daną rolę zaangażować we wprowadzenie zmiany z sukcesem.

W efekcie zebranych zostało wiele cennych obserwacji. Wspólnie wypracowaliśmy praktyczne wskazówki do pracy/współpracy z danymi rolami.

SPONSOR ZMIANY

Wyzwania:

• Brak świadomości kto i jak powinien pełnić rolę sponsora
• Zdefiniowanie i rozumienie roli, skupianie się wyłącznie na formalnych aspektach (np. decyzjach finansowych sponsora)
• Brak kompetencji osób będących w roli sponsora aby pełnić tę rolę zgodnie z modelem ABC (Aktywny, Budujący koalicję sponsorów, Komunikujący)
• Brak czasu na pełnienie tej roli, często dana osoba jest sponsorem na zbyt wielu projektach

Co można zrobić?

• Pracować ze sponsorem na indywidualnych sesjach
• Uświadamiać istotność jego roli w powodzeniu zmian, aranżować warsztaty i szkolenia
• Przygotować sponsora do tej roli
• Pokazać sponsorowi korzyści z pełnienia dobrze swojej roli, ale też ryzyka z nią związane
• Bycie sparing partnerem dla sponsora
• Sprzężenie roli sponsora z celami projektu, pokazujące przełożenie zaangażowania sponsora na sukces zmiany

A teraz, dla porównania, spójrzmy jakie wskazówki wynikają z badań Prosci na temat sposobów angażowania sponsorów:

MENEDŻEROWIE/BEZPOŚREDNI PRZEŁOŻENI

Wyzwania:

• Brak kompetencji w obszarze komunikacji
• Inne priorytety – np. realizacja KPI, a change management znajduje się na ostatnim miejscu
• Brak czasu na pełnienie swojej roli w zmianie, zaabsorbowanie aktualnymi obowiązkami/ sytuacją w dziale
• Niewystarczające kompetencje do pełnienia roli
• Niesprecyzowanie roli, stąd niezrozumienie na czym ta rola polega
• Brak możliwości zaangażowania menadżera na wczesnym etapie wprowadzania zmiany

Co można zrobić?

• Wykorzystanie roli agenta/ ambasadora zmiany do wsparcia menedżera
• Przygotowanie menedżera do pełnienia roli w zmianie
• Zbieranie feedbacku od menedżerów
• Wymagania od menadżera pełnienia jego roli przez jego przełożonego
• Zwiększenie/budowanie świadomości menedżerów na temat zarządzania zmianą
• Szkolenia/treningi/spotkania
• Bezpośrednie zaangażowanie menedżera w proces zmiany
• Wykorzystanie istniejących dobrych praktyk w zarządzaniu zmianą
• „Kółka wzajemnego wsparcia”/ wymiana doświadczeń/ dyskusje
• Zarządzanie oporem jako nowa kompetencja i zadanie do zrealizowania dla menedżera

Z badań Prosci wynikają następujące wskazówki:

PROJECT MENEDŻEROWIE

Wyzwania:

• Project manager dąży do realizacji technicznej strony i założeń projektowych: czas/ zakres/ budżet czyli brakuje mu czasu na zarządzanie zmianą
• Project manager nie rozumie po co ten change management, dlaczego warto poświęcić na to czas i nie ma świadomości korzyści dla projektu z wykorzystania narzędzi i podejścia do zarządzania zmianą – focus na project management
• Pojawia się opór, konflikt project managera z change managerem, niepewność kto dowodzi, jaką kto pełni rolę – „kim ty jesteś change managerze?”
• Senioralność project managera – jeżeli przychodzi młody change manager to może pojawić się brak otwartości na współpracę.

Co można zrobić?

• Odpowiednio wysokie umocowanie change managementu w organizacji
• Edukacja – czym jest change management, podnoszenie kompetencji i świadomości korzyści ze stosowania metodycznego zarządzania zmianą
• Aktywność sponsora zmiany, który wskazuje ważność roli change managera w projekcie
• Odpowiednia komunikacja zmiany w organizacji – zrozumienie potrzeby zmiany
• Spójność podejścia project managementowego i change managementowego w organizacji – określenie zależności pomiędzy tymi obszarami
• Przedstawienie korzyści – co project manager zyskuje mając change managera w projekcie
  • w sytuacji kryzysowej
  • na podstawie innych projektów zakończonych sukcesem

Badania Prosci wskazują na następujące działania angażujące project managerów:

Podsumowanie:

Doświadczenia dotyczące ról w zmianie, którymi podzielili się uczestnicy warsztatu Silfra Consulting są bardzo zbieżne z wynikami regularnie prowadzonych globalnych badań Prosci. Pokazuje to, że nie można mówić o jakiejś „polskiej specyfice” w tym zakresie. Wszędzie na świecie definicja kluczowych ról i aktywizowanie ich w procesie zmiany jest sporym wyzwaniem. Na szczęście oprócz samych wyzwań, zarówno uczestnicy badań Prosci, jak i warsztatu Silfra Consulting wskazują też konkretne działania, które pozwalają zapewnić, że osoby, które mają największy wpływ na sukces zmian, projektów i inicjatyw mogą we właściwy sposób zaangażować się w ich wdrożenie.