Publikacje opisujące post-pandemiczną sytuację w firmach na całym świecie (zjawisko „Wielkiej Rezygnacji” – „The Great Resignation / Big Quit / Great Reshuffle” dotknęło nawet Indie) identyfikują kilka czynników, które silnie wypływają na postawy pracowników, poziom ich zaangażowania oraz motywacji w codziennej pracy. Zjawiska te silnie wpływają także na możliwości skutecznej realizacji projektów. Warto więc przyjrzeć się, w jaki sposób Project Manager nie tylko może się do nich dostosować, ale wręcz z nich skorzystać, budując sobie jeszcze silniejszą pozycję we współpracy ze Sponsorem.
Oto kilka wybranych spośród obecnie obserwowanych zjawisk, które w mojej subiektywnej ocenie są szczególnie warte uwzględnienia przez każdego PM-a:
Patrząc na ostatnie 3 lata przypominam sobie projekty, które miałem okazję wspierać bezpośrednio, lub z którymi zetknął się mój zespół w Silfra Consulting. Były to między innymi wdrożenie systemów ERP, inne projekty digitalizacyjne, transformacja firmy, wdrożenie nowego modelu biznesowego, zmiana strategii sprzedaży, podnoszenie efektywności realizacji projektów, optymalizacja procesów w core business i funkcjach wsparcia, projekty M&A, reorganizacja, projekty z obszaru narzędzi i procesów HR, wdrożenie OKR-ów, lean, projekty z obszaru continuous improvement, przeprowadzka do nowego biura – i wiele innych.
Wszystkie one mają wspólny mianownik – wymagają, aby „jacyś” pracownicy „w jakiś” sposób (najczęściej istotny) w krótkim, lub dość krótkim czasie zmienili swoje dotychczasowe sposoby pracy. Może to być proces, narzędzie, rola, miejsce w organizacji – ale także nawyki, przekonania, a nawet wartości. W takiej sytuacji umiejętność wsparcia projektu w aspekcie wdrażania zmian w organizacji staje się wręczy krytycznym czynnikiem sukcesu. Jak ostatnio zapytał jeden z moich klientów: „a które projekty u nas w firmie nie oznaczają dla ludzi zmian?” – jego współpracownicy nie byli w stanie przywołać przekonujących przykładów. Szukając więc obszarów, w których – w kontekście obecnego otoczenia biznesowego – Project Manager może szczególnie efektywnie pomóc Sponsorowi należy skierować uwagę na perspektywę szerszą, niż struktura projektowa: wykonawcza czy też sterująca. Chodzi o wszystkich tych, których dotyczą zmiany wdrażane w efekcie realizacji projektu, zarówno pracowników jaki i menedżerów – a więc o całą organizację, której dana zmiana dotyczy. Idąc dalej trafiamy na obszar priorytetowy, którym jest… samo przywództwo w zmianie. Badania na przykład Prosci czy Porsche Consulting Group wyraźnie pokazują, że kluczowym czynnikiem sukcesu numer 1 jest tu aktywny i widoczny Sponsor – i to niezależnie od tego, czego dotyczy materia projektu. Prosci wskazuje dodatkowo, że tam, gdzie Sponsor był bardzo skuteczny 73% projektów kończyło się sukcesem wobec 29% w sytuacji, gdy Sponsor był bardzo nieskuteczny. Te same badania pokazują jednocześnie, że aż 50% Sponsorów nie rozumie swojej roli w kategoriach bycia „twarzą zmiany” w organizacji. Wydaje im się, że ich rola ogranicza się do decyzji projektowych i do zapewnienia funduszy. A rola Sponsora to zarówno dostarczenie zasobów i decyzji, jak i osobistego wsparcia i przykładu. Na podstawie wyrywkowo prowadzonych badań w polskich organizacjach muszę niestety przyznać, że w wielu firmach odsetek Sponsorów rozumiejących swoją rolę jest jeszcze niższy, niż ta globalna średnia 50%… Tak więc największa pomoc dla Sponsora dotyczy jego samego i jego roli w zmianie.
Pytanie celowo zostało postawione w niewłaściwy sposób – oczywiście nie chodzi o to, żeby „błyszczeć”, ale żeby dostarczać realną wartość. Często jednak PM-owi trudno jest pozytywnie „zaskoczyć” Sponsora, zdobyć i przytrzymać jego uwagę. „Mam dla Pana 10 minut” – niejeden z nas dość często słyszy tego typu stwierdzenia ze strony liderów najwyższego szczebla, które niby mają być zachętą do zwięzłego przedstawienia tego, z czym przychodzimy. Jak powiedział kiedyś Theodore Roosevelt „rób to co musisz, tym co masz i tam, gdzie jesteś”. Warto więc brać to, co mamy i pomimo trudnych warunków starać się zdobyć u Sponsora wiarygodność i budować relację typu „sparingpartner”. Czyli być osobą, z którą w zaciszu gabinetu, w zaufaniu Sponsor może porozmawiać o kwestiach najważniejszych dla sukcesu projektu, usłyszeć o tym, czego sam nie dostrzega i znaleźć rozwiązania dla wyzwań, które z pozoru są „nie do przejścia”. Także tych, które dotyczą działań i postawy samego Sponsora i jego najbliższych współpracowników. Czyli osób z tzw. „top” organizacji.
Oto propozycja 5 takich obszarów, w których PM może szczególnie efektywnie wykorzystać konkretne narzędzia i metody zarządzania zmianą, aby dostarczyć Sponsorowi wartość w kontekście tego, jak wygląda obecnie otoczenie organizacji i jak w tej sytuacji zachowują się pracownicy.
Przyjrzyjmy się bliżej tym 5 obszarom.
Zwłaszcza, gdy mamy ograniczone zasoby, aby do tego doprowadzić – czyli „3R”: Risk (ryzyko ludzkie), Resistance (opór) i Readiness (gotowość do wdrożenia zmian). Oznaczają one:
Risk (ryzyko ludzkie) – jakie ryzyka możemy napotkać podczas wdrażania zmian. Mogą one być związane zarówno ze stopniem złożoności samej zmiany, jak i z otwartością organizacji na nowości. Warto w tym miejscu posłużyć się standardowymi listami kontrolnymi do analizy takich ryzyk, aby skupić się na tym, co dotyczy naszego projektu, a nie na wymyślaniu samej metody. Zdarza się czasem, że w projekcie skupiamy się na czynnikach związanych z meritum projektu, podczas gdy o sukcesie decyduje wiele czynników związanych z ludźmi: kultura organizacji, kompetencje do wdrażania zmian na wszystkich szczeblach organizacji, dojrzałość do zarządzania projektami i zmianą, itd.
Resistance (opór) – już samo uznanie, że pracownicy mają prawo mieć odmienne zdanie na temat wdrażanych zmian niż liderzy może dla niektórych organizacji stanowić wyzwanie. Nie mówiąc o tym, żeby otwarcie swój feedback wyrażali i żeby każdy miał prawo do przejścia przez zmiany we własnym tempie (oczywiście respektując harmonogram projektu). Badania pokazują, że większość oporu bierze się z tego, jak wdrażamy zmiany, a nie co wdrażamy. Oraz że duża część oporu była do uniknięcia, gdyby odpowiednio (i odpowiednio wcześnie) nim zarządzać. I o tę prewencję właśnie chodzi – ale do tego identyfikacja potencjalnych źródeł oporu musi się odbyć na etapie inicjowania i definiowania projektu. PM, który to rozumie i sobie „nie odpuści” tej części analizy przedprojektowej będzie miał dla Sponsora bezcenne „znaleziska”, o których większość Sponsorów nie ma nawet szansy pomyśleć.
Readiness (gotowość do wdrożenia zmian) – rozumienie ryzyk i źródeł oporu to nie wszystko. Trzeba jeszcze wiedzieć, czy jesteśmy gotowi w skali całej organizacji, aby tymi ryzykami sprawnie zarządzić. Z pomocą przychodzi nam tu narzędzie takie, jak Trójkąt PCT Prosci, pozwalający na sparametryzowaną analizę gotowości organizacji do wdrożenia zmiany w 4 obszarach: Definicji Sukcesu Projektu, Przywództwa, Zarządzania Projektem i Zarządzania Zmianą. Narzędzie to pozwala przede wszystkim uzyskać spójne rozumienie przez kluczowych inicjatorów projektu co jeszcze należy zrobić, aby projekt był od początku „skazany na sukces”, albo przynajmniej, aby szybko wypełnić te deficyty, które mogą doprowadzić do problemów w trakcie wdrożenia, a nawet do porażki.
Znając potencjalne wyzwania (patrz Obszar 1) możemy pomóc Sponsorowi zbudować koalicję z kluczowymi liderami w organizacji, która doprowadzi do sukcesu prawie każdy projekt. „Prawie każdy”, bo oczywiście są czynniki zagrażające projektowi niezależne od ludzi. Zajmijmy się jednak tym, na co mamy wpływ. A poprzez koalicję z właściwymi liderami Sponsor ma przełożenie na wszystkich pracowników, których zmiana dotyczy – i sam nie musi mierzyć się z całą organizacją.
Posługując się narzędziem pod nazwą Mapa Koalicji Sponsorów po pierwsze PM może pomóc Głównemu Sponsorowi zrozumieć, kogo w tej koalicji będzie jeszcze potrzebował. Którzy liderzy mają największy wpływ na organizację, procesy i pracowników, których dotyczy zmiana.
Po drugie – może uświadomić Sponsorowi, gdzie w samej koalicji może pojawić się opór i z jakich powodów. Byłoby naiwnością twierdzić, że wszyscy liderzy wysokiego szczebla w firmie zgadzają się we wszystkim. Często dochodzi między nimi do tarć, które zagrażają sukcesowi projektu. Nieporozumienia między nimi lub ich negatywne nastawienie przekłada się zazwyczaj na niewystarczające postępy projektu w ich obszarze.
Po trzecie – pozwala zidentyfikować i zaplanować z wyprzedzeniem kluczowe działania, które będą budowały zdrową, „zieloną” (w rozumieniu świateł drogowych) koalicję.Da to Sponsorowi odpowiedni czas na przygotowanie się do jednego z najważniejszych zadań, które go czeka w zmianie, czyli właśnie do zbudowania odpowiedniej koalicji z innymi liderami. I pozwoli uniknąć „gaszenia pożarów” dzięki temu, że potencjalne wyzwania zostaną zidentyfikowane i „ogarnięte” z odpowiednim wyprzedzeniem, w sposób planowany i uporządkowany.
Po czwarte wreszcie – pozwala określić najniższy możliwy poziom wsparcia „sponsorskiego”, który wciąż będzie efektywny.Czyli przełoży część pracy związanej z aktywnym promowaniem zmiany wśród pracowników na liderów niższych szczebli, co samo w sobie jest dużym odciążeniem dla Sponsora.
Po budowaniu koalicji wśród najwyższej kadry kierowniczej przychodzi czas na kolejne role kluczowe dla powodzenia zmian.
Zacznijmy od menedżerów, którzy są bezpośrednimi przełożonymi pracowników.Mają oni kluczową rolę do odegrania, to oni są najbliżej pracowników, to oni powinni być w stanie przetłumaczyć „z polskiego na nasze” strategiczne przekazy dotyczące zmiany w taki sposób, aby były zrozumiałe dla każdego pracownika. To oni są najbliżej pracowników na co dzień i mogą być adwokatami zmiany i zarządzać ewentualnym oporem u źródła. W praktyce często nie dba się o odpowiednie przygotowanie ich do tej roli – nie dość, że często są to wysokiej klasy eksperci a nie liderzy, czyli po prostu nie lubią zarządzać ludźmi, to tylko 1/3 z nich (badania Prosci) jest do tej roli odpowiednio przygotowana. Nie ma się co dziwić, że w wielu przypadkach to oni są największymi opornikami – i mają ku temu liczne powody. Przygotowując odpowiedni plan „zaopiekowania się” ta grupą, aby z potencjalnych oporników zamienić ją w sojuszników Project Manager może wykonać dla Sponsora bezcenną pracę, która pomoże dotrzeć ze zmianą do pracowników oszczędzając Sponsorowi wielu „pożarów” i przenosząc środek ciężkości wdrożenia na poziom zespołów. Co także znacząco zwiększa poziom zaangażowania menedżerów i pracowników oraz skuteczność wdrażania zmian.
Kolejna ważna i potencjalnie wpływowa grupa, to tzw. Ambasadorzy (Agenci) Zmiany.Są to osoby z poszczególnych zespołów operacyjnych (np. Kluczowi Użytkownicy czy tzw. Super Users), którzy są wyposażeni w dodatkową wiedzę o wdrażanych rozwiązaniach i mogą wspierać w trakcie wdrożenia zarówno pracowników jak i menedżerów. Rola ta często pojawia się na przykład w projektach digitalizacyjnych. Praktyka pokazuje jednak, że tylko 25-50% Ambasadorów jest naprawdę aktywna, co znacząco obniża skuteczność tej roli. Aby w pełni wykorzystać potencjał Ambasadorów, trzeba ich odpowiednio wybrać, przygotować do tej roli, wprowadzić ich do organizacji, a potem wspierać ich, aby mieli wiedzę, czas i energię na „głoszenie dobrej nowiny”. Do tego potrzebny jest pomysł oraz ręce do pracy, aby ten pomysł wdrożyć. „Samo” nic się nie wydarzy. PM może sprawić, aby także ta rola została odpowiednio zaktywizowana w projekcie, co znacząco podnosi szansę na sukces zmiany.
Do sukcesu w warunkach ograniczonych zasobów i wielu konkurencyjnych priorytetów potrzebne jest ustrukturyzowane podejście.
PM powinien być w stanie takie podejście wprowadzić do projektu. Może być to dowolny standard, zarówno pozyskany spoza organizacji, jak i wypracowany wewnątrz. Ważne, aby był prosty, sprawdzony w praktyce i obejmował cały cykl życia projektu. Począwszy od etapu inicjowania – koniecznie! W zmianie tak, jak w wielu dziedzinach życia „timing is everything” – zbyt późne zaadresowanie czynnika ludzkiego samo w sobie może stanowić zagrożenie.
Identyfikując w uporządkowany sposób potencjalny wyzwania ludzkie odpowiednio wcześnie PM dostarczy Sponsorowi inspiracji i pomysłów na to, jak im zapobiegać.Będzie mógł zsynchronizować kamienie milowe zmiany z kamieniami milowymi projektu. Dzięki temu pozwoli Sponsorowi z wyprzedzeniem kolejno angażować do projektu kluczowych „graczy”: innych Sponsorów, menedżerów, Ambasadorów zmiany.
To wszystko pozwoli Sponsorowi skupić się w danym momencie tylko na najważniejszych priorytetach, a jednocześnie pozwoli nie zgubić żadnego z nich. I oszczędzi mu naprawdę mnóstwo czasu.
Kolejny ważny element w tym obszarze, to zapewnienie regularnego pomiaru postępów zmiany, który wskaże, czy podejmowane działania są wystarczające. Co oczywiście nie jest łatwe, bo po czym np. poznać, że ludziom „chce się chcieć”? Że „już potrafią”, i że „nowe zachowania są częścią Business As Usual”? Zwłaszcza, gdy projekt dotyczy setek i tysięcy osób w różnych lokalizacjach geograficznych.
Wyzwaniem dla tego obszaru jest fakt, że w zmianach często potrzebujemy dotrzeć do pracowników z przekazem, który niekoniecznie musi się im spodobać. Nie chodzi jednak o to, aby dla zachowania spokoju obiecywać pracownikom, że wszystko będzie dobrze i że w sumie to niewiele się zmienia. Albo żeby do ostatniej chwili trzymać to w sekrecie. Wręcz przeciwnie – ważne jest, aby z wyzwaniami mierzyć się jak najwcześniej, angażując pracowników, budując u nich zrozumienie potrzeby zmian. Przecież w większość zmiany te biorą się z bardzo uzasadnionych potrzeb zewnętrznych, a nie z „widzimisię” właściciela czy Zarządu. Skoro więc są niezbędne, to należy pracownikom uświadomić to na tyle wcześnie, aby zdążyli się z nimi oswoić i do nich przygotować.
Kolejne wyzwanie polega na różnych potrzebach komunikacyjnych pracowników i struktur projektowych. Pracownicy, których zmiany dotyczą najbardziej chcą wiedzieć dlaczego wdrażamy zmiany i jak one wpłyną na nich. Mniej interesują ich fakty związane z harmonogramem projektu czy jego postępami. Potrzebują storytellingu, historii o przyszłości, w którą uwierzą i która będzie autentyczna, komunikacji bezpośredniej, żywej, prowadzonej przez swoich przełożonych i „szefów swoich szefów”. Zadaniem skutecznego PM-a jest zapewnić równowagę pomiędzy komunikacją projektu, faktograficzną i informująca, a komunikacją zmiany – odnoszącą się do percepcji i mobilizującą do działania.
Komunikacja w zmianie potrzebuje być dostosowana do odbiorców.To znaczy, że trzeba najpierw zrozumieć ich potrzeby informacyjne i ich punkt widzenia. A do tego niezbędne jest zrozumienie, jak zmiana wpłynie na sposób pracy każdego zespołu, którego dotyczy. Nie w kategoriach ogólnych typu „Low/Medium/High” tylko konkretnie: Co się zmieni i w jaki sposób? Jak będzie wyglądała nasza praca po wdrożeniu projektu? Z jakimi korzyściami i wyzwaniami się spotkamy? Jak będzie wyglądało wsparcie wdrożenia, na co możemy liczyć? Czego się od nas oczekuje?
Przy tym trzeba pamiętać, że preferowanymi przez pracowników nadawcami informacji o zmianach są ci, którzy w organizacji mają władzę formalną. Trzeba ich więc do tego odpowiednio wcześniej przygotować. A w trakcie projektu zadbać o skuteczną kaskadę komunikacyjną do wszystkich pracowników i o dwustronny przepływ informacji.
Dobre zarządzanie opracowaniem takiej komunikacji i jej prowadzeniem będzie wymagało od PM-a odpowiedniej wiedzy i solidnego przygotowania. Jednak ten wysiłek ze wszech miar się opłaci – a Sponsorowi dostarczy narzędzie skutecznego dotarcia z przekazami, na których mu zależy do wszystkich, których zmiana dotyczy.
Trudno to stwierdzić z całą pewnością. Można jednak powiedzieć, że jeśli Sponsor otrzyma w ustrukturyzowanej formie odpowiednio spriorytetyzowaną informację o potencjalnych wyzwaniach i pomysłach na ich zaadresowanie, to będzie miał większą szansę, aby skupić się na tym, co tak naprawdę jest potrzebne do sukcesu wdrażanego projektu. W konsekwencji zdecydowanie podniesie to skuteczność działania Sponsora – a pamiętajmy, że przekłada się ona wprost na szansę powodzenia dla projektu.
Praktyka pokazuje także, że duża część tych informacji nigdy do Sponsorów nie trafia. A jeśli nawet, to w formie fragmentarycznej, trudnej do poukładania w priorytety i plany. Doświadczenie uczy, że wielu Sponsorów nawet nie zdaje sobie sprawy, że może oczekiwać od Project Managera rozwiązań w 5 wspomnianych obszarach. Lub przynajmniej nie wie, o co dokładnie ma PM-a poprosić. A nawet, gdy takie materiały otrzymuje, to neguje zasadność spostrzeżeń i rekomendacji według zasady „jakoś to będzie…” lub „to są tematy miękkie, niech się tym zajmie Komunikacja lub HRy”.
Odpowiednio doświadczony i zdeterminowany Project Manager ma jednak szansę wyjść z tej kwadratury koła i stać się dla Sponsora bezcennym sparingpartnerem. Zresztą słyszałem ostatnio o projektach digitalizacyjnych (wprawdzie jeszcze nie w Polsce), w których Change Manager jest liderem wdrożenia, a osoba odpowiedzialna za rozwiązanie technologiczne do niego raportuje. W sumie nie jest to aż tak zaskakujące, skoro sukces w mniejszym stopniu zależy od samej technologii, a dużo bardziej od jej przyswojenia i stosowania przez pracowników.
Wracając jednak na nasz rodzimy grunt warto podsumować, że PM ma wiele narzędzi, aby być wartościowym sparingpartnerem dla Sponsora, zwłaszcza wobec wyzwań związanych z kulturą organizacyjną i zaangażowaniem pracowników – które są w ścisłej współzależności z pracą projektową. Efektywne, możliwe mało inwazyjne i konstruktywne wdrażanie zmian, do których pracownicy się angażują może pomóc zbudować organizację bardziej odporną na zewnętrzne wstrząsy i lepiej przygotowaną do szybkiego działania. Nie wiemy, co może przynieść przyszłość, ale skoro projekty są jednym z najważniejszych narzędzi, aby się do niej przygotować, to skuteczne zarządzanie zmianą z pewnością jest kluczem do sukcesu. I kluczem do dobrej współpracy PM-a ze Sponsorem. Project Manager może sam realizować działania w tych 5 obszarach, a przy większych projektach może po prostu uruchomić strumień prac w zakresie Zarządzania Zmianą. Do tego z reguły także potrzebuje akceptacji Sponsora, gdyż niezbędne są tu odpowiednie zasoby. Wprawdzie nawet uświadomienie Sponsorowi potrzeby zarzadzania ludzką stroną zmiany w projekcie samo w sobie może być wyzwaniem dla PM-a, ale to już materiał na inny artykuł.
Artykuł pochodzi z: Strefa PMI nr 40, marzec 2023