Strategia, dane, ludzie – klucz do adopcji AI w organizacji na przykładzie Copilota

Wywiad z Aleksandrą Kępką i Mariuszem Świętochowskim – o tym, jak zdroworozsądkowo wprowadzać rozwiązania AI w firmie, nie tracąc wartości rozwiązania, rozmawia Paweł Dudek, Change Manager, certyfikowany trener metodyki Prosci®, prowadzący zajęcia z networkingu w programach MBA w Uniwersytecie Warszawskim oraz Koźmiński University.

Spotkaliśmy się we Wrocławiu w czasie wydarzenia zorganizowanego przez Silfra wraz z PMI Wrocław Branch. To było kolejne spotkanie z cyklu #change connect – spotkań dla osób zajmujących się wdrażaniem zmian w organizacjach. Przedstawiliście bardzo inspirujący przykład wdrożenia jednego z rozwiązań AI: Microsoft Copilot, chciałbym dowiedzieć się więcej. Do czego najczęściej Wam służy Microsoft Copilot?

Każdy pracownik w firmie korzysta z Copilota wedle własnych potrzeb — najczęściej wykorzystujemy go do redagowania komunikatów, analizowania danych, streszczenia spotkań, dopracowywanie tekstu (w naszym przypadku najczęściej tekstu w języku angielskim lub innym języku obcym), wyszukiwania informacji w zasobach firmy, streszczenia dłuższych dokumentów lub wątków w wiadomościach e-mail, konsolidowania informacji. Narzędzie traktujemy jako innowacyjne rozwiązanie dla zwiększenia produktywności pracowników w sposób odpowiedzialny. Ma pomagać, ale nie zastępować ich ludzkiego osądu. Kładziemy nacisk na jego odpowiedzialne wykorzystanie, ochronę danych oraz użyteczność biznesową.

Jak przebiegało wdrożenie tego rozwiązania AI w waszej firmie?

Jesteśmy firmą globalną, dlatego też decyzja i plany dotyczące wdrożenia były podejmowane w strukturach zespołu globalnego. W pierwszym kroku powstała strategia dotycząca sztucznej inteligencji, odbyła się szczegółowa analiza środowiska Microsoft 365 oraz przygotowano i uporządkowano dane, do których Copilot miał mieć dostęp. Chodziło o zapewnienie bezpieczeństwa w używaniu generatywnej sztucznej inteligencji. Następnie został zbudowany model zarządzania rozwiązaniem i dostępem do licencji. Wdrożenie zrealizowaliśmy w 2 krokach – pilot dla 300 użytkowników i adopcja na skalę całej organizacji. Pozwoliło to usprawnić codzienne działania, proces podejmowania decyzji i zwiększyć produktywność. Wewnętrzna ankieta wykazała, że 95% naszych użytkowników zgłosiło oszczędność co najmniej 20 minut dziennie tylko w obszarze poszukiwania informacji przy wykorzystaniu narzędzia.

Nasze doświadczenie przełożyliśmy na solidną ofertę usług, aby pomóc klientom w bezpiecznym wdrożeniu rozwiązania dla platformy Microsoft 365. Doradzamy, wdrażamy oraz utrzymujemy rozwiązania AI dostosowane do celów każdej organizacji.

Jakie były cele i definicje sukcesu wdrożenia tego rozwiązania?

Chcieliśmy zwiększyć produktywność i uzyskać realną oszczędność czasu, który mógłby zostać przeznaczony na pracę z klientami. Jednocześnie zależało nam na zwiększeniu liczby pracowników korzystających z licencji. Naszym celem, było osiągnięcie tego w sposób bezpieczny, skalowalny i zgodny z rzeczywistymi potrzebami biznesowymi. Efektywność działań w tych dwóch obszarach mierzyliśmy przy pomocy ankiet.

Co pomogło w zbudowaniu “Awareness”, czyli świadomości potrzeby zmiany?

Aby zwiększyć świadomość na temat wdrażania nowych narzędzi, kluczową rolę odgrywa sponsoring liderów. Wczesna współpraca ze sponsorem projektu (Dyrektor działu) pomaga w kształtowaniu jasnej, spójnej narracji, wspieranej planem komunikacji dostosowanym do różnych grup interesariuszy. Zapewnia to widoczność w całym dziale — od kierownictwa po posiadaczy licencji, menedżerów i ambasadorów.

W związku z tym aktywne zaangażowanie sponsora obejmowało bezpośrednią komunikację z zespołami, udział w sesjach edukacyjnych oraz osobiste wykorzystanie nowych narzędzi dla dawania przykładu. Takie podejście pomogło zbudować zaufanie i zachęciło do adopcji rozwiązania przez pracowników.

Na tym etapie powstała też sieć ambasadorów Copilota. Byli to pracownicy, którzy wykazali się pasją i zainteresowaniem do nowych technologii i zostali wybrani na podstawie rekomendacji kierownictwa. Przeszli oni ukierunkowane szkolenie i zostali upoważnieni do pomocy w promowaniu adopcji w całej organizacji.

Jak wyglądała sytuacja z “Desire”, czyli chęciami pracowników?

Po etapie budowania świadomości skupiliśmy się na wzmocnieniu zainteresowania pracowników poprzez bardziej ukierunkowaną komunikację. Wykorzystaliśmy różne kanały, takie jak platformy wewnętrzne, e-maile i spotkania zespołów, aby zapewnić, że informacje skutecznie dotrą do różnych odbiorców i zachęcą do dialogu i dzielenia się informacją zwrotną.

Udział w programie, w tym dostęp do licencji i szkoleń, był dobrowolny. Działania komunikacyjne uwypukliły korzyści i możliwości, zachęcając pracowników do wnioskowania o licencję. Ankiety pomogły ocenić bieżące wykorzystanie narzędzia i zebrać informacje o zainteresowaniu szkoleniami, co wraz z rosnącymi wskaźnikami aktywacji licencji dostarczyło informacji na temat rosnącego zaangażowania.

Pracownicy zaczęli dzielić się swoimi doświadczeniami, historiami sukcesu i pytaniami – oznaki rosnącej ciekawości i zaangażowania. Niektórzy natomiast zgłaszali obawy, takie jak bezpieczeństwo danych, które były adresowane w ramach otwartej, dwukierunkowej komunikacji. Chociaż udział w szkoleniach był różny, ogólne zainteresowanie programem wyraźnie wzrosło z czasem, odzwierciedlając pozytywną zmianę w gotowości i zaangażowaniu.

Co pomogło i sprawdziło się w na etapie “Knowledge”, czyli wiedzy?

Aby zwiększyć zaufanie i umiejętności użytkowników, ważne jest, połączenie ustrukturyzowanych szkoleń z późniejszym bieżącym wsparciem. U podstaw naszego podejścia leżały dwie obowiązkowe sesje edukacyjne, których treści ustalaliśmy wspólnie z trenerami.

Na sesjach online obecny był główny trener prowadzący szkolenie oraz trener pomocniczy, który obsługiwał pytania na czacie. Rola trenerów była niezwykle istotna, dlatego ważne, by wybrać odpowiednie osoby do tego zadania. Dodatkowo materiały szkoleniowe, zarówno prezentacje, jak i nagrania z sesji wirtualnych zostały udostępnione na SharePoint. Sukcesywnie uzupełnialiśmy je również o dodatkowe materiały (nagrania i prezentacje).

Jak sprawdzaliście i mierzyliście “Ability”, czyli umiejętności?

Po dwóch obowiązkowych szkoleniach nastąpiła seria krótszych, nieformalnych spotkań. Te interaktywne sesje dały pracownikom możliwość zadawania pytań, poznawania praktycznych zastosowań – takich jak skuteczne promptowanie czy optymalizacja strumieni procesów.

Niezwykle ważne było wsparcie ambasadorów. Byli oni dostępni, aby pomóc pracownikom w zastosowaniu tego, czego się nauczyli, w codziennych zadaniach, pomagając na bieżąco optymalizować podejście do swoich obowiązków.

Pomiary efektów realizowaliśmy przy pomocy ankiet, aby śledzić postępy uczestników programu i dopracowywać nasze podejście. Po pierwszej ankiecie na początku projektu zostały przeprowadzone 2 kolejne badania ankietowe – 4 tygodnie po pierwszy szkoleniu oraz na zakończenie projektu adopcji. Ankiety mierzyły zmiany w użytkowaniu narzędzia i zaufaniu użytkowników oraz pomogły ocenić końcowy rezultat projektu i zaplanować kolejne kroki w fazie utrzymania.

Co planujecie i robicie na etapie “Reinforcement”, czyli utrzymania?

Zdecydowaliśmy utrzymać grupę ambasadorów, jednak w nieco zmienionej formie z możliwością dołączenia do niej w dowolnym momencie. Aktualna lista ambasadorów jest dostępna dla wszystkich, więc posiadacze licencji mogą ich bezpośrednio kontaktować. Nasi trenerzy oferują też stałe wsparcie dla ambasadorów na wypadek skomplikowanych pytań. Dodatkowo planujemy kolejne sesje z trenerami w formule bardziej otwartej, by informować i szkolić ze zmieniających się funkcjonalności i aktualizacji w rozwiązaniu, tak, by jego wykorzystanie pozostało na wysokim poziomie.

Gdybyście mieli robić podobny projekt jeszcze raz to co zrobilibyście inaczej?

Warto na bieżąco śledzić efekty swoich działań komunikacyjnych oraz informacje zwrotne z ankiet od użytkowników, by sprawnie i stale dostosowywać działania, by osiągać zamierzone efekty. Takie monitorowanie działań było bardzo pracochłonne, ale też przynosiło dobre efekty. Na pewno położylibyśmy większy nacisk na automatyzację tych działań.

Trudne, ale też kluczowe było pozyskanie określonej liczby odpowiedzi w ankietach, więc przy kolejnym projekcie próbowałabym znaleźć bardziej optymalne rozwiązanie.

Z waszego doświadczenia – jedna rada da PMów, którzy wdrażają lub będą wdrażali to rozwiązanie.

Jedna rada, którą zawsze dzielimy się w Kyndryl, jest następująca: edukacja jest niezmiernie istotna. Wdrożenie generatywnej sztucznej inteligencji to nie tylko wdrożenie narzędzia — to przygotowanie pracowników, procesów i co najważniejsze, danych. W istocie sztuczna inteligencja jest tak dobra, jak dane, które do niej wprowadzasz. Dlatego praktykujemy to, co głosimy: każda adopcja Copilota, którą prowadzimy – wewnętrznie lub z klientami – zaczyna się od solidnej strategii dotyczącej danych.

Przypominamy również zespołom, że sztuczna inteligencja nie zastąpi wartości ludzkiej. To potężne narzędzie, które pomaga ludziom skupić się na tym, co najważniejsze — kreatywnym myśleniu, decyzjach strategicznych i pracy o dużym znaczeniu. Przy odpowiedzialnym użytkowaniu narzędzie umożliwia szybszą realizację i podejmowanie bardziej świadomych decyzji opartych na danych. To jest prawdziwa szansa: nie tylko robić więcej, ale przede wszystkim robić to lepiej.

Aleksandra Kępka

Kierownik zespołu i Menadżer zmiany w firmie Kyndryl. Ludzie od lat są w centrum jej zainteresowania, dlatego zarządzanie zmianą jest jej bliskie. Pracując w branży technologicznej interesuje się technologią. Fascynują ją możliwości generatywnej sztucznej inteligencji, która mądrze wykorzystana, może być doskonałym wsparciem dla ludzi

 

Mariusz Świętochowski

Lider IT z 20-letnim doświadczeniem obejmującym inżynierię oprogramowania, usługi IT oraz zarządzanie dostarczaniem rozwiązań IT. Udokumentowane sukcesy w budowaniu i skalowaniu centrów technologicznych, kierowaniu zespołami między funkcyjnymi oraz realizacji strategicznych programów transformacji IT w złożonych, międzynarodowych środowiskach.

 

Artykuł pochodzi z: Strefa PMI nr 49, czerwiec 2025