Wioletta Kastrau: Krzysztofie, dzień dobry. Pamiętasz naszą ostatnią rozmowę, w której mówiłeś o ścieżce kariery project managerów, o tym jak kariera project managera może pójść w kierunku change managementu? Wspominałeś, że taką właśnie ścieżkę Ty przeszedłeś. Zainspirowało mnie to do postawienia pytania: na czym polega powiązanie project managementu i change managementu i dlaczego jest ono ważne z perspektywy wdrażanych projektów?
Krzysztof Ogonowski: No właśnie. Mówiłem tak z kilku powodów. Po pierwsze: projekty, które wdrażamy bardzo często wpływają na sposób pracy użytkowników rozwiązań, które są wdrażane. Czyli - wdrażamy system informatyczny np. CRM, ERP albo rozwiązanie wspierające pracę zdalną, typu Microsoft Teams. I patrząc projektowo mamy stworzyć i dostarczyć rozwiązanie informatyczne, dokonać migracji danych, przydzielić użytkownikom dostępy do systemu, przeszkolić ich, etc. Z punktu widzenie change managementu chodzi natomiast o to, aby użytkownicy byli odpowiednio przygotowani. Nie tylko gotowi, ale i chętni do korzystania z tych rozwiązań. Zresztą nie tylko to – ważne jest także, aby byli otwarci na nowe rozwiązanie i nowy sposób pracy. Praktyka pokazuje, że nawet w mocno technicznych projektach o sukcesie rozwiązania decyduje nie tylko to, czy to rozwiązanie odpowiada na potrzeby biznesowe, czy jest dobrze skonfigurowane, ale również czy użytkownicy są odpowiednio przygotowani, czy ich środowisko pracy jest przygotowane, czy oni są w stanie w ramach swoich priorytetów biznesowych efektywnie korzystać z tych nowych rozwiązań. Praktyka dostarcza licznych dowodów na to, że wdrażając projekty trzeba pamiętać nie tylko o zespole projektowym i o komitecie sterującym, ale trzeba pamiętać o użytkownikach rozwiązań, które niesie ten projekt. I tak naprawdę to jest powód, dla którego jest w ogóle potrzeba, żeby się tymi aspektami zajmować. Takie same wyzwania dotyczą wszystkich projektów zmieniających sposób pracy pracowników: reorganizacji, wdrażania nowych produktów, fuzji i przejęć, automatyzacji i optymalizacji procesów, wdrażania nowej strategii i wielu innych.
WK: Pozwolisz, że tutaj wrzucę swój kamyczek. W zarządzaniu projektami jest taki ciekawy obszar, który ja osobiście bardzo cenię i lubię, a mianowicie zarządzanie interesariuszami. To jest ważny obszar. Jeśli jest dobrze zagospodarowany, jeżeli interesariusze są dobrze zarządzani, potrzeby zbadane, działania komunikowane, to chyba można sobie poradzić bez change managementu.
KO: Oczywiście - projekty są realizowane od dawna. Jeżeli chcemy zmienić proces, przeprowadzić reorganizację czy połączyć dwie firmy, to wiadomo, że trzeba się zająć wątkami nie tylko organizacyjnymi czy technicznymi, ale też ludzkimi. Nawet jak się tego nie nazywa „change managementem”. Dlatego każdy, kto realizuje projekt i czuje np. opór ze strony użytkowników albo jest takie ryzyko, że ten opór może się pojawić, stara się adresować potrzeby kluczowych interesariuszy. Project manager ma więc do dyspozycji narzędzia do zarządzania interesariuszami, ma także komunikację, która jest szalenie ważna. Praktyka jednak pokazuje, że w bardzo wielu organizacjach projekty nie przynoszą rezultatów biznesowych ponieważ użytkownicy nie chcą i/lub nie potrafią korzystać z nowych rozwiązań. Niezależnie od tego, czy rozwiązania z zakresu zarządzania interesariuszami są opisane, znane i dostępne dla projekt managerów, to z punktu widzenie tego, co jest potrzebne, aby zmiana faktycznie się dokonała, są czasami niezbyt precyzyjne. Albo niewystarczająco wykorzystywane, albo jest niedostateczny nacisk położony na źródłowe przyczyny oporu. Często spotykam się z takim pytaniem i zarzutem, wypowiadanym nawet dość życzliwie: "Po co ten change management osobno? Po co osobno zajmować się ryzykami ludzkimi, skoro projekt zajmuje się ryzykami technicznymi, finansowymi, operacyjnymi, to niech ludzkimi też się zajmie”. Wtedy ja odpowiadam: „To super, niech się zajmie”.
WK: Ale nie zajmuje się w rzeczywistości?
KO: Praktyka pokazuje, że trzeba rzeczywiście wziąć pod uwagę potrzebę realną, a nie tylko hipotetyczną. W analizie interesariuszy, nastawienie jest na identyfikację tego, jak oni sami są „nastawieni” i jaka jest ich siła oddziaływania. Aby skutecznie wdrażać zmiany, trzeba zobaczyć więcej. Nastawienie interesariuszy, którzy są użytkownikami rozwiązań po pierwsze, zależy od tego, co się zmienia w ich sposobie pracy i jak ta praca wygląda dzisiaj. Tego analiza interesariuszy nie wychwytuje. Potrzebujemy do tego bardziej rozbudowane narzędzia do analizy, bo jeżeli w sposobie pracy się coś zmienia, to ludzie będą reagować nie abstrakcyjnie, nie wyłącznie według swojego „nastawienia”, ale będą mieli pewne podstawy merytoryczne do takiej reakcji, bo np. projekt zmienia im procesy, narzędzia, sposób raportowania, sposób wynagradzania. Natomiast jeśli mówimy ogólnie, że ktoś jest nastawiony do zmiany pozytywnie lub negatywnie, to co to, Wiolu, w praktyce oznacza? To nawet nie daje szansy na jakieś sensowne odniesienie się do tego. Albo to, że pracownicy są „niechętni”. Ale co to znaczy, że są „niechętni”? Oni może są chętni tylko widzą, że to rozwiązanie jest źle opracowane albo jest niedopracowane, albo z ich perspektywy jest wdrażane w sposób, który trudno im zaakceptować i w którym trudno im się odnaleźć. Badania pokazują, że gros przyczyn oporu pracowników dotyczy tego, JAK wdrażamy projekt, a nie CO wdrażamy. Z punktu widzenia zarządzania projektem jest to bardzo istotny szczegół.
WK: Stąd potrzeba komunikacji, wymiany informacji z interesariuszami/użytkownikami, a następnie znalezienie odpowiedniego sposobu, podejścia do tej grupy. A więc szczególnie do osób, u których zidentyfikowaliśmy negatywne nastawienie i dużą władzę, stosujemy odpowiednią strategię komunikacji i postępowania.
KO: Zgadza się. Na końcu chodzi o to, czy coś jest robione, a nie chodzi o to, czy to się nazywa change management czy project management. Niech to się nazywa jak chce, byleby było w zakresie projektu, byleby było skutecznie zrealizowane i byleby użytkownicy tych rozwiązań byli rzeczywiście odpowiednio przez zmiany przeprowadzeni.
WK: I korzystali z tych rozwiązań, a nie je bojkotowali.
KO: Dokładnie tak. I jeszcze jedna rzecz: przejście do nowego sposobu pracy często wymaga od użytkowników zmiany ich przekonań, nastawienia, a nawet może dotyczyć poziomu wartości – czasem także te elementy zmiana kwestionuje i podważa. I tego project management też nie wychwytuje. Dla project managementu to jest raczej warstwa psychologiczna. A tak naprawdę tę „warstwę psychologiczną” również trzeba uchwycić w projekcie. I nie chodzi o to, aby „psychologizować”, ale aby być nastawionym na praktyczne rozwiązania. I współczesny change management właśnie ten obszar również obejmuje.
WK: Zatem określiliśmy to powiązanie project managementu i change managementu na poziomie zadbania i komunikacji z użytkownikami. Jakie jeszcze dostrzegasz powiązania z perspektywy wdrażanych projektów?
KO: Komunikacja. Na czym koncentruje się komunikacja projektowa? Ona koncentruje się na udzieleniu odpowiedzi na pytania: kto ma zrobić, co ma zrobić, kiedy, w jaki sposób. Czyli to jest taka komunikacja informująca. I ona musi być precyzyjna, żeby odbiorcy wiedzieli, czego się od nich w projekcie oczekuje, co mają robić i kiedy. Natomiast w zmianie, kiedy mówimy o komunikacji, to mówimy o takiej komunikacji, która adresuje główne wyzwania użytkowników. To jest komunikacja, która mobilizuje i angażuje. Gdybym Tobie zadał pytanie, co byś chciała wiedzieć w zmianie, która się dzieje w Twojej instytucji, to pewnie powiedziałabyś, że chcesz wiedzieć PO CO to w ogóle jest, rozumieć sens tego. A po drugie chcesz wiedzieć JAK się to przełoży na Twoją pracę, na Twoje realia – jaki będzie wpływ zmiany na Ciebie, a nie tylko na firmę. Komunikacja zmiany musi więc adresować ten temat i ona jest do użytkowników, a nie od zespołu projektowego. I to jest właśnie inny paradygmat komunikacji.
Przeczytaj całą rozmowę w Bazie Wiedzy Akademii Leona Koźmińskiego!