Jack Welch powiedział kiedyś o roli lidera w organizacji: „po pierwsze powinieneś zadbać, aby wszyscy pracownicy wiedzieli, dokąd zmierzasz, dlaczego tam zmierzasz i – co najważniejsze – co osiągną, gdy tam z tobą dotrą”. Z perspektywy Prezesa GE, którym był przez 20 lat (1981-2001), zwiększając w tym czasie wartość firmy z 12 do prawie 500 mld USD, ten cytat odnosi się w dużej mierze do roli top managera W SYTUACJI ZMIANY.
Niniejszy artykuł został opublikowany we wrześniu 2019 „Strefy PMI”
Autor: Krzysztof Ogonowski, prezes Silfra-Consulting
W tym czasie GE nie tylko przejmował liczne firmy, ale także dokonała się głęboka transformacja kulturowa koncernu, co wymagało od wszystkich pracowników dużej otwartości na nowe sposoby pracy. W świetle późniejszych badań, prowadzonych na całym świecie na temat wpływu najwyższej kadry zarządzającej na sukces zmian wdrażanych w organizacji i roli top management w tym procesie (np. Prosci, McKinsey) definicja przywództwa sformułowana przez Jacka Welcha wydaje się wyjątkowo celna.
W latach osiemdziesiątych XX wieku Jack Welch nie znał jeszcze wyników tych badań. Wiedział jednak doskonale, że sukces – i porażka – każdej dużej zmiany w firmie zależy od skuteczności lidera, jako „twarzy” tej zmiany, jej promotora i niestrudzonego ambasadora. Dostępna dzisiaj wiedza, np. wnioski z 10 kolejnych globalnych badań benchmarkingowych Prosci, prowadzonych w latach 1998-2019 pokazuje, że aktywny i widoczny Sponsor jest czynnikiem sukcesu #1 każdej istotnej zmiany w organizacji. Efektywność działania Sponsora wprost przekłada się na stopień osiągania celów projektów.
Określenie „Sponsor” oznacza tu menedżera wysokiego szczebla, w którego interesie leży realizacja celów projektu. Jednocześnie jest to osoba posiadająca odpowiedni autorytet i władzę nad procesami, organizacją i pracownikami, których dotyczy zmiana, wynikająca z projektu. W tym znaczeniu Sponsor pochodzi od łacińskiego sponsus – „ten, który przyjmuje zobowiązanie”. Oznacza więc nie tylko kogoś, kto podejmuje kluczowe decyzje i przydziela budżet, ale także – a może przede wszystkim – czuje właścicielstwo rezultatów projektu i jest dla organizacji „twarzą” zmiany, której ten projekt wymaga.
We wszystkich badaniach Prosci Inc. od 20 lat kluczowym czynnikiem powodzenia zmian jest aktywny i widoczny Sponsor. Badania Prosci wskazują, że rolę najwyższej kadry menedżerskiej w sytuacji zmiany można sprowadzić do 3 kluczowych aspektów, określanych w skrócie mianem „ABC”:
1. A = Aktywny i widoczny udział w projekcie przez cały czas jego trwania.
2. B = Budowanie skutecznej koalicji na rzecz zmiany z innymi menedżerami i kluczowymi interesariuszami na wszystkich szczeblach organizacji: przełożonymi, kolegami i podwładnymi.
3. C (od ang. Communicate) = Komunikowanie do wszystkich, których zmiana dotyczy, jakie są jej powody, dlaczego jest ona konieczna i nieuchronna oraz jakie niesie konsekwencje, w tym korzyści.
Jednocześnie w świetle tych samych badań nieskuteczny Sponsor jest w zmianie czynnikiem porażki #1. Obserwacja wyników wdrażania dużych, przekrojowych projektów i programów, jak transformacje, fuzje i przejęcia, digitalizacja czy wdrażanie rozwiązań IT pokazuje, że co najmniej połowa z nich nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Jako jedna z istotnych przyczyn wskazywany jest opór pracowników wobec nowych sposobów pracy, których te wdrożenia wymagają. Nie mówi się w tym miejscu o wdrażaniu niewłaściwego rozwiązania, tylko o nieodpowiednim sposobie wdrożenia, który może powodować niepotrzebny opór oraz utrudniać przyswojenie i stosowanie nowych rozwiązań przez pracowników. To z kolei przekłada się na opóźnienia w osiąganiu zakładanych rezultatów projektów, do ich osiągania tylko w części lub wcale.
W takiej sytuacji Sponsorzy projektów dość często twierdzą, że problem jest po stronie wdrożenia. W praktyce co najmniej równie często jest to problem przywództwa – nieskutecznego lub niewystarczająco skutecznego działania Sponsora. Tak czy inaczej, niezależnie od rzeczywistych przyczyn, na końcu staje się to problemem dla kierownika projektu i dla zespołu projektowego, którzy nie są w stanie dostarczyć zakładanych rezultatów biznesowych – i to często pomimo dostarczenia produktów projektu zgodnie ze specyfikacją.
Skąd zatem bierze się brak lub niedostateczna efektywność pełnienia przez Sponsorów ich roli w trakcie wdrażania zmian?
Przyjmując pewne uproszczenie można wskazać 3 obszary przyczyn:
1. Świadomość roli Sponsora.
2. Kompetencje do pełnienia tej roli.
3. Możliwości organizacyjne do skutecznego pełnienia roli Sponsora.
Przyglądając się im bliżej, zacznijmy od pierwszej, czyli od świadomości roli Sponsora – na niej skupimy się w tym artykule. Kolejne dwie zostaną omówione w II części artykułu, w następnym numerze „Strefy PMI”.
" Po pierwsze – czy to możliwe, że top menedżer nie jest świadomy swojej roli w zmianie?
Niestety tak. Badania Prosci pokazują, że zdaniem członków zespołów projektowych ok. 50% Sponsorów nie ma wystarczającego zrozumienia swojej roli w zmianie. Koncentrują się wówczas na „technicznej” stronie projektu zakładając, że skoro rozwiązanie odpowiada na potrzeby rynku i firmy, to pracownicy chętnie je przyjmą i zmienią swój dotychczasowy sposób pracy. W efekcie zdarzają się sytuacje takie, jak:
• Sponsor zakłada, że jego rola w projekcie to przede wszystkim PODEJMOWANIE DECYZJI: co do celów, wymagań, założeń biznesowych, kamieni milowych, zasobów, etc. I częściowo jest to prawda. Jednak drugą częścią roli Sponsora w projekcie jest bycie „twarzą” zmian, które ten projekt niesie. Chodzi tu o wspomniane „ABC” (patrz powyżej), które wymaga od niego podejmowania DZIAŁAŃ. Jeden z Prezesów dużej polskiej firmy usługowej, z którymi autor miał okazję pracować powiedział kiedyś: „gdy ogłosiliśmy transformację w firmie myślałem, że moja praca jako Sponsora się skończyła i mogę znowu zająć się biznesem i klientami, a projekt wdroży zespół. Szybko się przekonałem, że to ja muszę być twarzą transformacji i tak naprawdę w momencie uruchomienia zmiany moja praca jako Sponsora dopiero się zaczynała”.
• Sponsor uważa, że skoro ogłosił zmianę, to ona się zadzieje bez jego udziału – to przecież zadanie każdego menedżera i pracownika. W związku z tym deleguje swoją rolę na zespół projektowy, ekspertów od komunikacji, zespół HR, a czasami na zewnętrznych konsultantów. Takie delegowanie roli Sponsora może mieć praktyczne uzasadnienie, np. z uwagi na obciążenie innymi obowiązkami, ale zazwyczaj kończy się źle dla projektu.
• Sponsorzy nie doceniają znaczenia „ludzkiej strony” zmiany dla osiągnięcia celów biznesowych projektu. Koncentrują się na aspektach technicznych i na wdrożeniu produktów projektu, ponieważ w nich upatrują źródeł przyszłych korzyści. Oczywiście częściowo jest to słusznie, gdyż bez realizacji zakresu projektu nie ma rezultatów. W efekcie oznacza to na przykład, że pracownicy nie rozumieją powodów zmiany, nie czują, że jest ona istotna tu i teraz – pomimo, że otrzymują informacje o technicznych aspektach projektu. Częste są również przypadki, gdy aspekty ludzkie są pomijane w planie projektu, nie ma na nie zasobów. Zarządzanie zmianą sprowadza się najczęściej do komunikacji statusu projektu i szkoleń oraz jest stosowane w sytuacji, gdy pojawia się opór i trzeba „gasić” pożary. Jeden z doświadczonych Program Managerów w branży IT powiedział kiedyś, że łatwiej było mu przekonać Sponsora projektu, wiceprezesa ds. Technologii do wydania kwot rzędu kilku milionów Euro na zmiany w systemie IT, niż do zainwestowania 10.000 Euro w przygotowanie użytkowników do zmiany.
Wg badań Prosci Inc., zdaniem członków zespołów projektowych ok. 50% Sponsorów nie ma wystarczającego zrozumienia swojej roli w zmianie.
Przyjmując pewne uproszczenie można wskazać 3 obszary takich przyczyn:
1. Świadomość roli Sponsora.
2. Kompetencje do pełnienia tej roli.
3. Możliwości organizacyjne do skutecznego pełnienia tej roli.
Pierwszy z nich, czyli świadomość roli Sponsora, został opisany w poprzedniej części. Czas na dwa pozostałe obszary.
Z jednej strony sprawa wydaje się prosta: ABC Sponsora to nie „rocket science”. To konkretne działania i zachowania, z którymi każdy menedżer wysokiego szczebla powinien sobie dość łatwo poradzić. Praktyka pokazuje jednak coś innego.
" Sponsorzy największe wyzwanie widzą w budowaniu koalicji – tak wynika z badań Prosci.
„Koalicja” dla zmiany oznacza grupę menedżerów, która dążą do wspólnego celu i okazuje jawne poparcie dla projektu nawet wówczas, gdy potrzeby całej organizacji wymuszają istotne zmiany w sposobie działania poszczególnych jej obszarów (BU, zakładów, Pionów, działów). Wymaga to czasu, konsekwencji, ale także konfrontacji z osobami, które nie chcą w tej koalicji aktywnie działać na rzecz projektu. Co więcej, trudnych rozmów, jasnego stawiania oczekiwań, udzielania feedbacku i wyciągania konsekwencji, gdy ustalenia nie są realizowane. Dla wielu menedżerów wysokiego szczebla stanowi to wyzwanie nawet, gdy sami są bardzo mocno przekonani do projektu.
" Wg badań Prosci Inc., największym wyzwaniem dla Sponsorów w pełnieniu ich roli w zmianie jest budowa skutecznych koalicji wśród najwyższej kadry zarządzającej.
Komunikacja w zmianie – angażująca, budująca zaangażowanie, „sprzedająca” zmianę i pokazująca determinację Sponsora, to jedno z jego podstawowych zadań. Tego rodzaju komunikacja, to nie to samo, co przekazywanie informacji o statusie projektu.
Powinna być dostosowana do odbiorców i mobilizować ich do działania, budować zaangażowanie. Tak, jak mówił Jack Welch – należy wyraźnie pokazywać, dokąd i dlaczego zmierza firma oraz jakie korzyści z tego płyną dla pracowników, a nie tylko dla organizacji. Wielu menedżerów nie widzi takiej potrzeby, wydaje się im, że pracownicy potrzebują INSTRUKCJI, a nie INSPIRACJI. W praktyce jest raczej odwrotnie…
Komunikacja powinna być też regularna, częsta – nie tylko na początku projektu. Jest to również grzech popełniany przez wielu Sponsorów. Wydaje im się, że jednorazowy komunikat jest wystarczający – a w praktyce jednak tak nie jest.
Co więcej, najskuteczniejszym sposobem komunikacji jest przekaz „twarzą w twarz”, a niektórzy Sponsorzy chętniej korzystają z maila, gazetki firmowej czy intranetu. Trudno wyobrazić sobie, że ktoś zainspiruje się do zmiany czytając płomienne memo od Prezesa…
Komunikacja powinna WYPRZEDZAĆ działania, a nie TŁUMACZYĆ JE POST FACTUM. Czasami top menedżerowie zwlekają z komunikacją, gdyż „rozwiązanie nie jest jeszcze gotowe”. Za to gdy „już jest gotowe”, z reguły jest za późno, ponieważ zwycięża komunikacja nieformalna – plotka -, która jest szybsza i niestety silniejsza od informacji oficjalnej, lecz podanej za późno. Dużo lepiej komunikować zmianę etapami i nie czekać na gotowe rozwiązanie, gdyż z reguły niektóre elementy w zmianie nie są pewne aż do końca, do GO LIVE. Czasem też uzdrawiającą moc ma powiedzenie pracownikom: „tego jeszcze sami nie wiemy, i wrócimy do was z informacją za X tygodni/ gdy zakończymy etap analizy”.
Do spotkań z pracownikami trzeba być przygotowanym. Doskonałą pomocą są przygotowane wcześniej Q&A, odpowiedzi na potencjalne pytania, dotyczące zmiany. Odpowiedzi udzielna „na gorąco”, bez przygotowania są często niewystarczająco przemyślane i narażają Sponsora na zarzut braku spójności w późniejszym okresie – co podważa jego wiarygodność.
Opór wobec zmian to zjawisko powszechne, ale wielu Sponsorów nie docenia jego właściwego znaczenia w procesie zmiany i nie potrafi konstruktywnie nim zarządzać dla dobra wdrożenia.
Trzeba rozumieć, że opór jest naturalny, że wątpliwości nie zawsze wynikają z niechęci do projektu, ale mogą mieć bardzo istotne przyczyny: niezrozumienie istoty i celu zmiany, obawę przed nieznanym, strach przed utratą pracy czy choćby wątpliwości co do zasadności wdrażanego rozwiązania – czasami zresztą zupełnie uzasadnione. Poza tym opór nie powstaje w próżni, może być związany z kulturą organizacyjną firmy, negatywną presją zespołu, wcześniejszymi negatywnymi doświadczeniami z wdrażaniem innych zmian czy też nawet z przyczynami pozazawodowymi, np. trudną sytuacją rodzinną. Opór, to feedback, który jest całkowicie zdrową reakcją i można go wykorzystać dla dobra projektu – jednak nie wszyscy Sponsorzy prezentują takie podejście.
Pokonywanie oporu i zamiana go na zaangażowanie i wsparcie dla zmiany to proces, który trwa w czasie i trudno oczekiwać, że pracownicy od razu „kupią” nowe rozwiązania. Potrzebna jest tutaj cierpliwość, być może należy zaangażować obecnych przeciwników zmiany do wypracowania sposobów jej wdrożenia, aby mieli szansę się z nią zidentyfikować.
Potrzebna jest także autorefleksja ze strony Sponsorów: „co ja, jako Sponsor robię, aby dać moim pracownikom powód do ZAANGAŻOWANIA SIĘ w zmianę”. Badania pokazują, że znacząca część oporu mogłaby być uniknięta, gdyby przyjąć odpowiedni SPOSÓB WDROŻENIA. Niestety wielu Sponsorów – czasem zupełnie nieświadomie – wywołuje opór w zmianie swoimi nieodpowiednimi działaniami.
Sponsorzy czasami pracują nad nowym projektem tygodnie, a nawet miesiące. Analizując różne opcje i planując wdrożenie zmiany mają czas, aby się z nią oswoić. Gdy już podejmą decyzję, oczekują, że wszyscy w organizacji NATYCHMIAST tę zmianę zaakceptują i ochoczo przystąpią do wdrożenia. Irytuje ich to, że ci „wszyscy” także potrzebują czasu – a przecież sami Sponsorzy będąc na początku myślenia o nowym projekcie nie zawsze są do niego przekonani.
" Sponsorzy zazwyczaj pracują nad nowymi projektami tygodnie lub miesiące, zanim je uruchomią. Pomimo tego od pracowników oczekują niemal natychmiastowej akceptacji i zaangażowania do zmian.
Nie zawsze zajmujemy się tymi osobami w zmianie, którymi należy. Paradoksalnie największe wyzwanie płynie ze strony osób neutralnych, czasem mówi się wręcz, że neutralność w zmianie to ukryty opór. A już najtrudniej przekonać Sponsorów, że zagrożeniem dla rezultatów wdrożenia mogą być osoby, które są bardzo ZA zmianą. Takie osoby nie widzą ryzyk, nie akceptują odmiennego zdania i mogą czasem zniechęcać innych do zmiany swoim bezkrytycznym podejściem do „nowego”. W obecnych czasach np. powszechnie wdrażana (i odmieniana przez wszystkie przypadki) digitalizacja budzi opór w sytuacji, gdy zarządzający przestają interesować się tradycyjnymi, „nie-cyfrowymi” lub mniej zdigitalizowanymi produktami i procesami. Osoby w organizacji, które są wynagradzane za dostarczanie wyników z działalności operacyjnej mogą w takiej sytuacji mieć wątpliwości co do zasadności „nowej religii” i mogą zostać skutecznie zniechęcone do zmiany przez jej bezkrytycznych „wyznawców”.
Spójność w deklaracjach i w działaniu, to kolejne wyzwanie dla Sponsorów. W sytuacji zmiany jest ona absolutnie krytyczna, gdyż buduje (lub podważa…) wiarygodność Sponsora. Anglosasi używają określenia „walk the talk” –czyli „zawsze rób to, co powiedziałeś, i sam rób to, czego wymagasz od innych”. Trudno zaangażować pracowników np. do wdrożenia w firmie kultury lean, w której naczelna reguła, to koncentracja na dostarczaniu wartości dla Klienta, gdy najwyższa kadra menedżerska sama preferuje hierarchiczność i pilnuje swoich „silosów”. Albo do wdrażania kultury feedbacku, podczas gdy za „zbyt odważne” wypowiedzi czy pomysły można spotkać się z otwartą reprymendą przełożonego.
Syndrom „znikającego” Sponsora. Menedżerowie najwyższych szczebli nie zawsze potrafią utrzymać swoje wysokie zaangażowanie w trakcie całego projektu. Z reguły następuje „mocny” start, a potem Sponsor zajmuje się innymi priorytetami. Należy mieć świadomość, że działania najwyższej kadry menedżerskiej, promujące projekt powinny być rozłożone w całym jego cyklu życia i zsynchronizowane ze wszystkimi kluczowymi kamieniami milowymi. Wdrożenie dużej zmiany, to nie sprint, tylko raczej maraton i umiejętność „rozłożenia sił” w czasie jest również kluczowa dla skuteczności działania Sponsora.
Jak najbardziej. Przyjrzyjmy się czterem aspektom.
Budowanie koalicji, to także przygotowanie innych do efektywnego zarządzania zmianą. Nie wystarczy mieć koalicji złożonej z menedżerów WSPIERAJĄCYCH, potrzebują oni także mieć odpowiednie KOMPETENCJE do efektywnego przeprowadzenia swoich pracowników przez zmiany. Sam Prezes, nieważne jak zdolny i pracowity, temu zadaniu nie podoła.
Czas na realizację zadań Sponsora i realizacja ich w odpowiednim momencie projektu to kluczowe aspekty organizacji pracy Sponsora.
Po pierwsze potrzebuje on mieć profesjonalną pomoc w przygotowaniu odpowiednich analiz, planów i materiałów, niezbędnych do efektywnego zarządzania zmianą: np.: analizy wpływu zmiany na pracowników, analizy gotowości organizacji do zmiany, diagnozy koalicji Sponsorów, strategii zarządzania zmianą, planu komunikacji, materiałów na spotkania z pracownikami i wiele innych.
Po drugie, plany działań dla zarządzania zmianą potrzebują być uspójnione z planem wdrożenia projektu. To praca wymagająca nie tylko kompetencji, ale spokoju i czasu. Sponsor sam tym zadaniom nie podoła.
"Change Manager może być dla Sponsora bardzo skutecznym wsparciem w efektywnym pełnieniu jego roli w zmianie.
Aby te działania zrealizować, warto mieć do pomocy kompetentną osobę (osoby) – Change Managera. Jest to rola w zespole projektowym, odpowiedzialna za przygotowanie i koordynację realizacji zadań dotyczących zarządzania ryzykami ludzkimi, czyli zarządzania zmianą. Coraz więcej organizacji idzie w tym kierunku, wzmacniając kompetencje zespołów projektowych lub kształcąc dedykowanych do takich zadań specjalistów.
O wiele skuteczniej wdraża się zarządzanie zmianą w projekcie, gdy organizacja korzysta z ustrukturyzowanego podejścia, sprawdzonego w praktyce. Sponsorzy zmiany mogą pomóc sobie – i wszystkim pracownikom – wdrażając takie metody nie tylko na potrzeby jednego, konkretnego projektu, ale także na przyszłość. W dzisiejszych, turbulentnych czasach umiejętność szybkiego dostosowania organizacji do zmieniającego się otoczenia jest ważnym źródłem przewagi konkurencyjnej. O skali – i znaczeniu – zjawiska świadczy fakt, że 80% firm z listy Fortune 100 korzysta z metodyki zarządzania zmianą Prosci. To już jednak temat na osobny artykuł.
Jak widać rola Sponsora zmiany w wydaniu menedżera wysokiego szczebla, to znaczący zakres odpowiedzialności i zadań. Jeśli się do nich odpowiednio przygotujemy, wówczas realizacja ABC Sponsora będzie nie tylko skuteczna, ale również dostarczy wiele satysfakcji – z efektywnego wdrożenia rozwiązań przy wysokim poziomie zaangażowania i faktycznym udziale wszystkich pracowników. Założyciel i współwłaściciel oraz Prezes polskiej firmy, która ma obecnie zasięg międzynarodowy, nazywa Sponsora zmiany w swoje organizacji INWESTOREM – gdyż ten dba o swoją inwestycję. Daje jej nie tylko zasoby i decyzje, ale czas i uwagę. I ze wszystkich sił stara się, aby jego inwestycja przyniosła oczekiwany zwrot. Trudno o celniejsze porównanie.
"Sponsor powinien dbać o swój projekt tak, jak Inwestor dba o swoją inwestycję – nie tylko podejmować decyzje, ale przede wszystkim działania niezbędne do tego, aby jego inwestycja przyniosła oczekiwany zwrot. Działania te oznaczają bycie „twarzą zmiany” wobec pracowników.
A co powinien zrobić kierownik projektu, aby swojemu Sponsorowi pomóc skutecznie pełnić jego rolę? Właśnie to: POMÓC. Pomóc zrozumieć potrzebę tej roli, wesprzeć w przygotowaniu do niej, a następnie wesprzeć podczas jej pełnienia: merytorycznie, organizacyjnie, a jeśli trzeba, także logistycznie. Sam lub przez dedykowanego Change Managera. Tak, jak to robi coraz więcej organizacji na świecie, korzystając z metodyk zarządzania zmianą.
Niniejszy artykuł jest kontynuacją tekstu opublikowanego we wrześniowym numerze „Strefy PMI”Dotyczy przyczyn niedostatecznej efektywności pełnienia przez Sponsorów ich roli w trakcie wdrażania zmian
Autor: Krzysztof S. Ogonowski, prezes Silfra-Consulting